导语： 在中国商业房地产界，如果不了解零售业的变革，那将是一件匪夷所思的事情。今天跟各位深度解读一个超市零售行业的新的王者——永辉超市。如果您对超市卖场行业的理解还只停留在沃尔玛、家乐福、大润发等这些品牌阶段，那么这篇文章很有必要阅读，帮助您扫扫盲。看看在全新的时代，超市业是怎么玩的？ 下面敝人综合了国内多个投行对永辉超市及超市卖场行业的分析报告，供大家解读。
一、国内超市行业集中度低，客流来源呈现频率降低、客单提高的趋势
我国超市行业集中度低，未来具备较大提升空间。目前我国超市企业区域分割特征明显，规模大，能够全国布局的零售企业较少，2012年Top10 超市企业的市场占有率约18.3%，集中度仍偏低，显著低于美国Top10 61%，以及日本47%的市场占有率。
2012 年中国仅63%的日杂商品通过以超市为主的现代流通渠道流通（其中连锁百强超市销售量占日杂用品流通总量比仅15%），而欧美发达国家日杂商品85%以上通过大型连锁超市流通，日本、韩国这一比例也在75%以上。
随顾客收入提升和消费习惯变化，国内超市行业呈现顾客来店频率减少但客单提高趋势，2011-2013年 客单价年分别是增长22%、12%、10%，小票数（客流量）略下降5%左右，且客流分析表明并未流失核心客户。客流略有下降客单大幅提升属于消费者收入增加后的消费习惯变化，较为合理。
二、永辉超市独特的行业定位
公司凭借以生鲜为特色，以大卖场、卖场及社区店为核心业态的经营模式，成功抓住了福建和重庆等地的“农改超”，实现了营业收入的快速增长。
永辉超市以其生鲜领先的经营模式在超市同质化竞争中优势明显。实地调研显示，凭借生鲜特色，尽管有些门店位臵并不好，但客流仍较为理想，公司的跨区域扩张已被证明是成功的，在重庆、北京、安徽等大区都取得不错的销售业绩。
2013年上半年公司生鲜销售占比45.4%，高于同行约25%的水平，公司核心竞争力在于生鲜品类的供应链体系，如700余人的买手团队货采源头、经验丰富的品相选择与价格经验、采购质量控制体系、仓储物流、低损耗的生鲜运营技巧等，在消费端其竞争优势则体现在“便利、品相、价格、安全”四方面，毛利率水平高于可比公司3.0 pcts 左右。
2013年永辉超市食品用品收入占比47%，毛利占比54%，预计至2015 年生鲜及加工收入占比在40%左右，食品用品50%左右，服装10%，形成“生鲜聚客—带动高毛利品销售”良性循环。
三、永辉超市核心特色
永辉超市最为近两年发展最为迅猛的超市品牌公司，其在生鲜运营方面优势难以复制，重点体现在四大方面：便利、品相、价格、安全。
便利选址：“家门口的永辉”，社区蜂窝状布点，购物便利；
环境：生鲜区卖场环境远优于“传统菜场”
品相：全品相、全天候供应新鲜生鲜品相近3000个，包括蔬果、水产、干货加工等。同行生鲜品相在1000以下。
价格 ：菜地直采，仅加15%左右毛利率，生鲜价格比城市农贸市场更便宜、更远低于超市同行。
安全：添加剂实验室抽查检测，保障安全系统远高于菜市场；正在构建食品安全检测与认证体验。
店日客流量大：公司目前日均老店客流在7000 人左右，高于行业平均的不足4000人水平，较好的客流为公司带动高毛利品的运营、快速做大规模跨区扩张打下基础，随着未来物业获取能力提升，公司客流量有望达到并赶超高鑫零售。
（国内超市行业日客流量排名前四的公司品牌：高鑫零售：8000；永辉超市：7000；沃尔玛中国：6000；物美商业：4000；行业平均：4000。）
三、管理模式
在“永辉模式”背后，是公司建立的一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，这套体系极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最大程度保持了农产品的生鲜性和让利于消费者的价格竞争优势，从而使公司在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。
“永辉模式”的较难复制，其核心之处在于公司以生鲜农产品为主、食品用品和服装为辅的“三位一体”差异化经营策略，在为顾客提供独特的产品和服务的同时，提高了消费者对公司的忠诚度，形成了独特的“永辉模式”。该模式将农产品市场体系建设与连锁超市进行对接，改变了城市农贸市场交易价格混乱、环境脏、质量差的状况，改变了城市居民购买生鲜的习惯。
公司服装经营模式供应链效率最高，未来替代百货空间大。公司服装销售占比7%～8%，并采用与同行完全不同的自营模式，依托渠道优势直接向工厂下单（与国内一线品牌共用代工厂），保证质量同时价格优势显著，整条产业链除了工厂合理利润，渠道仅加27%～30%毛利率，该模式产业链效率高，未来替代百货空间大（相同高质量衣服公司定价500，但品牌商百货定价达2000）。当前服装整体销售规模仅20 亿元，存货周转稳定，预计一方面需要消费者培育逐渐成熟，另一方面待规模再上一台阶后（如30 亿元）整体效率将进入快速提升周期。
采购系统发达，成为核心竞争力
公司在生鲜经营方面具备着绝对优势，这和公司建立了强大的采购体系是密不可分的。公司共有采购人员约1400 人，其中生鲜采购员超过了700 人。公司采购优势很大程度就在于采购员与上游供应商的关系，他们不仅仅只是就返点、账期等进行谈判，而且还就商品的来源和属性进行系统地研究，努力做到从源头直接采购，将商品的价格与消费者需求紧密结合，从而形成了公司特有的采购模式，以直采代替传统的采购模式，节省了中间成本，从而使其在定价时更能贴近消费者的利益。
在生鲜类商品方面，公司凭借多年的生鲜经营经验及生鲜采购规模的不断壮大，形成了全国生鲜统采和区域直采体系，最大限度的减少了“产地——门店——顾客”的生鲜产业链的中间环节，其中，全国统采指将整个公司的需求汇总后统一向种养殖户或生鲜基地直接采购，区域直采指按照区域市场的需求统一向种养殖户或生鲜基地直接采购。
公司的生鲜采购团队依据长期积累的农产品经验，在收获期之前赶往各产区设定采购点，直接向生鲜基地的农户进行采购，做到无中间环节的直接采购。如在东北三省采购大米、绿豆、黄豆、花生；在山东和陕西采购苹果、梨；在江苏和湖北采购毛蟹；在浙江采购西瓜、海产品和脐橙；在河南和东北采购活牛；在江西采购鸭蛋；在云南采购反季节蔬菜和芒果；在海南采购芒果、香蕉和菠萝等。
在采购服装类商品方面，2009 年之前公司采取视同买断的代销模式，而目前公司主要采取自营模式销售商品，并采取了全国统一采购和区域统一采购的模式，其中男女正装、男女休闲装等四个品类采用全国统一采购，鞋帽皮具和童装内衣等两个品类采用区域统一采购。公司根据服装的流行趋势和每家门店的经营指标，分月、分季度地进行采购，并通过反季节采购和根据季节变化及时调整采购量等措施来有效防范服装库存风险。
此外，公司在服装类产品的采购还运用了“定制包销”的模式，即针对部分服装类商品，公司根据自身需求及对消费者的了解向上游制造商提出有关面料、辅料、款式等方面的要求，由上游制造商负责设计和生产并专供本公司进行销售。目前，男女正装、男女休闲装大都采用了该种模式，并且公司计划未来将该种模式在其他服装品类中进行推广
食品的采购方式和渠道
公司的食品用品主要采取区域采购的方式，以最大化降低物流成本，提升货品的上架和补货速度。
由于公司目前的经营区域已从原先的福建地区扩张至重庆、北京等区域，供应商订货的数量和规模逐步提升，公司在全国各地的采购渠道也呈现出一定的重合趋势。为此，公司正逐步通过整合原有的供应商资源，对于采购量较大的品牌商开始采取全国联合采购模式，以争取更为优惠的采购价格。
公司目前80%以上的食品日用品产品是通过各区域的省级品牌代理商进行批发采购，另有少部分产品通过向上游厂商直接采购。
中游配送：真功夫在店外
所谓物流配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的活动。配送中心则是指从事配送业务且具有完善信息网络的组织或场所。
在公司门店购物时，消费者常常觉得它的东西相比较其它超市来说要便宜一些，其实这并不是一场和其他超市打出的价格战，这种费用的低下是和它市场交易费用的节约密切相关的。在福建，公司建立了自己的配送中心，它拥有着先进的物流配送方式，将其分散的重复交易集中于一个部门完成，使“各分店——诸多供应商”的复杂关系，变为“配送中心——供应商”的关系；各分店间的外部关系也变为企业内部之间的业务关系。通过这样的方式公司大大提高了每次交易的效率，减少治理结构的成本和市场交易成本；并通过纵向一体化把交易活动“内化”，从而降低超市交易费用，提升规模经济效应。以福州门店为例，50 多家超市每天将要货计划向配送中心汇总，由配送中心向供应商进货，变传统的“厂家——经销商——零售商——消费者”的长渠道为“厂家——门店——消费者”这样的短渠道，挤掉了传统批发商或经销商的水分，降低了流通成本。
公司自2011 年起大力投入物流建设，2011-12 年总计约35 亿资本开支中物流投入占比超40%，目前福建、重庆、安徽均已建成物流中心，自配比例达80%以上。后续物流资本投入集中在生鲜二期物流工程，预计每年投资在2～3 亿元，预计2013 年10 月底重庆生鲜物流使用，2013 年12 月底安徽肥东二期生鲜物流交付，2013 年8 月福州南通物流开建、2014 年底前建成使用。各核心区域物流中心投入使用将有效提升规模议价能力、商品配给效率及降低商品损耗，后台支撑下区域运营效率将长期提升。
产品陈列科学，精细化管理，损耗率低
根据门店的调研发现，永辉超市新鲜蔬果一般在早上10 点左右进店，由于生鲜保鲜期较短，损耗是所有商品中最高的，这就需要一个准确的进货量。公司的采购员十分专业，他们根据销售确定进货，除了供应当天销售外，还要存出第二天新货没来之前的货量，在公司先进的冷链设备帮助下，能保证生鲜经过整夜仍像昨天一样鲜。比如鱼的配送，从捕捞开始到门店全程供氧，而鱼基本是不离水的。
生鲜进店后，摆放的方式也很有学问，科学的成列商品是公司控制损耗的另一重要方法。每一种生鲜都不会一次摆放很多，蔬果只放薄薄的一层，但看上去也很充足；猪排骨一次只摆放5 块左右，然后根据销售情况现卖现补；铺冰货架上摆的鱼只放一排,随缺随补以延长保鲜期，在这样一种标准化的程序下，公司的生鲜损耗率仅为3％，而行业的平均损耗高达20%。
经过近10 年的发展，公司已建立起一套符合企业实际情况的管理制度，并积累了丰富的管理经验，如IT 信息控制系统和财务信息管理系统（金蝶EAS）的运用等使得公司的内控体系和运营机制日趋完善，成为公司提升盈利能力和实现跨区域发展的重要支撑。公司对新门店都给予一定的激励政策，较好地激发了各门店不断进行创新经营的积极性，提高了公司的整体营运能力。
精细化的管理在公司的生鲜产品上更是体现的淋漓尽致，它通过其他卖场并不关注的微小细节来降低损耗。例如，公司规定，粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰;香芹类蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小捆。任何一种果蔬哪怕被挑得稍微乱了一点，戴着手套的理货员马上就会跑来重新摆齐，他们随时在岗，基本没有空闲时间，眼睛紧紧得盯着自己负责的货物，随时掐掉泛黄或坏掉的菜叶，使果蔬永远保持着最佳的品相。这种一丝不苟既赢得了口碑，也大大降低了损耗。
综合运营链效率为王
总体来看，公司实现了生鲜产品从采购到分拣、分割、包装、销售等全过程的管理，通过信息系统跟踪生鲜商品从采摘捕捞到宰杀分割、最后到包装陈列、销售、残次处理的全过程，公司正逐渐摆脱只能凭借生鲜经营人员个人的经验来控制品质、控制成本的固有模式。国内的竞争者与公司相比，大多数由于缺乏丰富的生鲜管理经验和强大的供应链体系支撑，无法做到以最佳的方法去管理自己生鲜经营的各个阶段，而只能以低效的方法去组织经营，导致各家卖场的生鲜损耗居高不下。公司则为业界给出了一个很好的范本，并在生鲜的经营道路上遥遥领先。
（编辑：鹏飞）
