华润集团是11家上市公司的实际控制人，截至去年末总资产达到1.13万亿港元。　

　　在这些上市公司中，有5家在香港上市，分别是华润创业、华润电力、华润置地、华润燃气、华润水泥，涵盖了华润公司旗下的零售、食品饮料、电力、燃气、房地产、水泥等多个板块。

　　在深交所和上交所上市的共有6家，这些公司多为华润通过并购得来。

　　2000年，华润取代深特发（深圳特区发展集团），成为上市公司深万科的第一大股东。2001年，华润收购了主营纺织的上市公司四川锦华51%的股权，随后将公司更名为华润锦华[-3.76% 资金 研报]。除这两家之外，剩余的4家上市公司均属于医药行业，分别是华润双鹤[0.00% 资金 研报]、华润三九[0.00% 资金 研报]、华润万东[0.00% 资金 研报]、东阿阿胶[-6.25% 资金 研报]。

　　华润正式进军医药最早可追溯至2002年，在此后的数年中，华润成为了东阿阿胶的第一大股东，随后重组三九集团，并控股北京医药集团，将华润医药打造成第二大医药央企。

　　●万亿总资产，2300多家实体企业，水、药、啤酒等产品渗透国人生活

　　●靠并购实现规模扩张，近14年以来，发动了数以百计起的“收购战”

　　无所不造，这就是华润集团。经过十余年的扩张，原本主营贸易的华润集团，已经成为一个“巨无霸”。这个“产业帝国”，对外供应水泥、燃气和电力，生产雄霸国内市场的啤酒。它有楼盘和数千家大卖场，有医院和服装厂。它制造着避孕套和“毓婷”，也开着银行。一定意义上，华润的产品，已经全方位渗透到了很多人的生活。

　　大量收购，是华润壮大的“武器”。这个过程中，华润的央企身份，为其“出力不少”。

　　资本市场为华润的扩张，源源不断地提供着攻城略地的“子弹”。截至当下，华润旗下共有5家港股公司和6家A股公司。它辗转腾挪，在资本市场上长袖善舞。

　　或许正是扩张，成为华润集团原董事长宋林的“滑铁卢”。华润对山西金业集团资产包的百亿收购，让宋林麻烦不断。

　　绕不开的“华润生活”

　　如同三星之于韩国，根深叶茂的华润集团，渐成国人生活绕不过的“经济帝国”。

　　小C生活在某城市。早上，小C醒来。他住在名为“中央公园”的公寓里。华润置地是楼盘的开发商。目前，这家国内排名前十的房企，正在50多个城市盖着房子。盖楼的水泥和混凝土，是华润自产的。南至海南、北至内蒙古，8个省份，都分布着华润水泥的近30家工厂。

　　天有点阴，小C随手开了灯。“光明”的源头，可能也是华润电力。这家“国内经营效率最好”的独立发电企业，建在了江苏、河北等13个省份。此外，它还提供风电和水电。

　　小C爬起床，开始穿衣服。他是“GAP”和“LEVIS”等国际品牌的拥趸。其实，这些品牌的服装从缝制到包装，均是由华润纺织设在深圳等地的工厂代工。

　　洗漱完毕，小C打开燃气煮早饭，顺便拿起手机查看股票行情。华润燃气为全国200多个城市提供着燃气。手机里的晶圆等部件，有可能产自华润微电子公司。

　　打开股票软件，小C一阵“揪心”——他买入的华润三九，重组仍无进展。目前，华润集团旗下，共有华润创业、华润燃气、华润置地等5只港股，以及华润三九、万科A[0.38% 资金 研报]等6只A股。截至去年底，仅A股市场，投资华润系的股民人数，接近88万。

　　出门上班前，小C跟朋友约好，晚上先到万象城吃饭，再去华润万家超市采购点生活用品。前者属于华润置地，后者则是国内比肩“沃尔玛”的零售巨头。

　　小C开车去上班。他可能会向“华润城市停车场”的公司付停车费。这家成立于去年的公司，立志在国内一二线城市的核心地段，大规模地开发和收购停车场。

　　晚上的饭局，服务员问小C，喝怡宝还是喝雪花啤酒。这两款都是华润的产品。其中，华润雪花已是国内“销量第一”的啤酒生产商，华润怡宝亦在国内饮用水市场占据一席之地。

　　回家的路上，小C路过药店。春季气温的反复，使他身体稍有不适。国内多数药店的货架，均摆有华润医药旗下的“999”、“双鹤”、“毓婷”等药品。此外，被誉为“滋补圣药”的东阿阿胶，也隶属华润。

　　小C可能还会享受到华润的金融服务。目前，华润的旗下有银行和保险等业务。

　　大规模并购成就帝国

　　庞大的产业版图被送上“产业帝国”等称号，并购则是其成就“帝国”的“武器”。

　　现实版小C的生活，在国内多个城市真实演绎。为打造“帝国版图”，华润并购动作十分密集，动辄百亿的并购也时常出现。以位于河南中部的驻马店为例，华润计划在这里砸下超过一百亿元。

　　目前，华润在驻马店有雪花啤酒厂、古城电厂等。根据协议，华润五丰将进入驻马店的粮食加工行业，华润燃气也将与当地企业合作运营天然气项目;同时，华润万家也会在驻马店开设2家以上的大型超市。

　　“驻马店要被华润收购了。”一位当地网友在百度贴吧中调侃。

　　至少从规模上讲，华润“帝国”名副其实。按照华润集团的架构设计，其旗下共设7大战略业务单元。除华润医药和华润金融外，另外的5大单元系香港上市公司——华润创业、华润电力、华润水泥、华润燃气以及华润置地。

　　这五家公司，均被列入香港恒生指数成分股。其中，华润创业、华润置地和华润电力，被称作“蓝筹三杰”。

　　在A股市场上，华润集团还直接或间接控股了华润三九、华润双鹤、华润锦华、华润万东、万科A以及东阿阿胶等6家上市公司。

　　回溯华润的历史，其大发展始自2000年。当时的管理层提出，要用五年在内地打造出“500亿总资产、50亿元年利润”的“新华润”。

　　据公开资料介绍，华润向内地市场拓展，多选择“市场集中度差、没有领导者”的行业，“华润希望通过成为行业垄断者，谋取高于行业利润率的回报”。后来，华润集团管理层提出了“微笑曲线”，以求配置资源——曲线左端是资源占有型行业，包括电力、水泥、燃气等业务，右端是靠近终端客户的啤酒、零售、地产和医药等业务。

　　据统计，最近14年以来，华润在零售、啤酒、医药等领域，发动了数以百计起的“收购战”。

　　2001年8月，华润以4.8亿元的价格，从深圳万科受让了万佳超市72%的股权，并在2003年将其更名为华润万家。此后数年，华润万家又先后整合了苏果和家世界等区域连锁巨头。

　　华润坐上啤酒行业的“头把交椅”过程中，并购战略亦功不可没。以2001年投资逾20亿元并购蓝剑啤酒为开端，华润雪花啤酒累计收购了50多家啤酒厂。最新的一起，发生于去年初。当时，华润雪花宣布，以53.8亿元的价格收购金威啤酒的啤酒资产。

　　经过十多年的“跑马圈地”，华润雪花在内地市场的占有率，已经超过了20%。时至今日，雪花啤酒已超越青啤等巨头，“全国销量第一”。

　　与此类似，发电领域，华润电力通过收购火电企业，快速实现了规模扩张;而其在医药领域的龙头地位，也是靠数次大规模的收购整合而得。

　　央企背景“并购很容易”

　　长期以来，央企背景的华润集团，广受各地政府欢迎，使得其“并购很容易”。

　　“并购很容易。”华润集团原董事长宋林曾表示，只要有钱，说服股东愿意卖，“有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了”。

　　2004年，有媒体报道称，华润的双重身份，使它左右逢源，“身为央企，没有行业进入壁垒;地方政府引入华润的投资，又属于外资，有利于政绩”。

　　宋林任董事长期间，造访内地各省份，必然会受到当地政府高官的高规格接见。比如，2014年4月，宋林前往广东，受到了广东省委书记和省长的接见。

　　接见时，地方官员往往会向华润提出“加大投资，深化双方合作”等要求。而华润方面，有时会向地方政府提出自己的诉求。

　　比如，2011年6月，时任河南省省长的郭庚茂到访华润集团。其间，华润一位副总经理提出，希望河南省政府可以协调解决“华润河南医药公司新建物流中心土地一直没有解决”等问题。

　　“郭省长听了汇报之后，当即指示有关部门协调解决。”公开报道称。落实到“南征北战”的过程中，华润与政府的良好关系，换回了颇多的甜头。华润燃气一位高层公开说，由于大股东华润集团的背景，在各地投入不同项目，与地方政府关系良好，从而令华润燃气进入不同城市洽谈合作时更为方便。

　　2003年，华润集团斥资3亿元入主东阿阿胶。此前，先后有18家知名公司表达了战略入股的意图，“其中不乏民企、外资企业”。最终，华润如愿“迎娶”东阿阿胶。当时有分析称，华润之所以胜出，是因为相比民资和外资，“华润是国资背景的企业，有利于保证东阿阿胶这一民族品牌”。

　　华润并购资金多来自股市

　　华润大量收购，常给外界以“不差钱”的印象。宋林曾撰文称，自2001年至2012年，华润总投入2623亿元，通过并购或重组，发展起七大领域。事实上，华润集团的部分资金，来源于资本市场上的运作。

　　资本优势打破自然整合

　　回顾华润扩张，其并没有在某个行业做大做强，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。华润通过大量收购，以资本优势，打破行业自然整合的节奏，以求快速成为行业领导者，迅速在量上形成优势。宋林表示，“至于（收购的）标的不重要。有些是先接手，后谈价格。有些是战略性投资，例如三九，（华润花了）45亿元。战略性投资不能微观看一个维度，那可能会错失良机。”

　　例如在啤酒行业，1994年，华润并购雪花啤酒，在之后的十年里，华润连续并购了37家啤酒企业，并初步实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒[-1.47% 资金 研报]等一起并列我国啤酒行业龙头的位置。华润雪花啤酒，在全国就有80家啤酒厂，共占有中国啤酒市场的21.7%份额，是中国及全球销量最大的单一啤酒品牌。2011年，成为中国第一个年销售量突破千万吨的啤酒公司。

　　在零售、地产、电力、医药等领域，华润都进行着快速扩张。以零售为例，自2001年以来，华润就完成了十多起收购，在江苏、江西、陕西等地布局，迅速抢占市场，使其成为中国最大的零售连锁巨头之一。

　　宋林曾撰文解释华润的多元化发展策略称，在多元化的发展中，可以通过收购兼并实现跨越式发展的优势;通过合理的业务组合实现稳定增长的优势，多业务组合可以使华润的业绩呈现“东方不亮西方亮”的特点，面对经济危机有更好的抗风险能力;通过产业进退实现资产素质持续提升的优势等。

　　对于收购的标准，宋林曾在接受媒体采访时称：“第一，行业聚焦;第二，区域聚焦;第三，业态聚焦。”

　　高频从资本市场拿钱

　　华润集团前董事长宁高宁曾说，“无法想象华润不托生于香港资本市场会怎样？”

　　目前，华润集团旗下有5家香港上市公司。从资本市场拿钱，成为这5家公司近年来的“高频动作”。

　　以华润置地为例，2006年，其以每股3.725元的价格配售3亿股，集资净额10.95亿港元;2009年5月，华润置地再次配售3亿股，此时的配售价格为14.34港元，共筹集43亿港元。根据安排，这些配售资金的用途为“收购内地的土地”。2009年，正值房价、地价暴涨。

　　为收购郑州、天津等地的燃气业务，2010年，华润燃气配售新股集资25亿港元;两年后，华润燃气再度出手，集资27.44亿元。

　　2007年，华润电力则以每股24.3港元的价格增发2亿股。此次筹集的48亿港元，用于在内蒙古购买煤矿。

　　“利用有力的资本环境，开展配股集资，使上市公司获得了业务发展资金。”宋林曾在一份报告中阐述道。

　　华润水泥的“退市后再上市”，也是华润管理层“玩转”资本市场的力作。受宏观调控所致，2006年，国内水泥行业形势低迷，“华润水泥得不到资本市场的支持，失去了融资能力”。2006年7月，华润集团决定私有化华润水泥。根据当时的报道，华润集团为私有化付出的总代价约4.28亿元。

　　三年后，国内的大规模投资拉动了水泥行业复苏。2009年，华润水泥重新登陆联交所。此次，凭借“优异的业绩表现和强劲的盈利能力”，华润水泥“赢得投资者的一致追捧”。最终，华润水泥重返资本市场，带回了60多亿元的募资。国资委网站的一篇报道评价称，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。

　　过去数年间，华润系还频频发公司债[0.00%]，用以建设项目或缓解现金流压力。公开报道显示，华润股份就在2008年发行了一笔85亿元的债券;一年后，其又通过发债募资50亿元。

　　各子公司中，华润电力于2010年发行了额度达38亿元的公司债，用途为“建设工程项目、偿还银行贷款及补充现金流”。而华润三九也在去年宣布，拟发行不超过10亿元的公司债，用以偿还银行贷款等。

　　“偿还银行贷款”等表述频繁出现，一定程度上显示出华润系对于贷款的高度依赖。

　　2013年的年报显示，华润水泥的银行贷款为173亿港元，华润创业的短期贷款和长期贷款共计227亿港元，华润置地的银行借贷高达571亿港元，华润电力的银行及其他借贷额更是高达926亿港元。

　　一个在战乱年代，因政治任务而建立的小商号，经过76年的发展，华润集团现今已成为一个拥有2300多家实体企业，42万员工，涉及消费品、地产、电力、燃气、医药、金融等众多领域，资产过万亿的商业帝国。

　　随着原董事长宋林被调查，各界对这个庞大商业帝国的稳定的关注，从华润高层之后发出的“企稳”信号、以及傅育宁的火速空降中，就可窥见。

　　在其76年历史上，由于华润集团特殊的历史地位与所承担的任务，对集团的掌控，对其高层人员的任命，一直都是重中之重。宋林也是华润76年历史上，第一个因为涉嫌违纪违法被“拿下”的掌舵人。

　　回顾其历史，一些特殊关头的人事变动，对华润的走向，都带来了巨大的影响，有些甚至是决定性的。

　　此次，随着傅育宁的空降，人们对华润集团未来的发展道路，又一次充满了猜测。虽然从上任到现在，傅育宁一直显得十分低调，但华润集团持续了二十多年的多元化扩张道路，是否还会继续，依旧成为世人关注的重点。

　　万亿帝国“维稳”

　　总资产超过万亿港元的华润，拥有实体企业2300多家，员工42万，业务涉及人们生活的方方面面。在宋林被调查后，华润的稳定与否十分重要。

　　“集团董事长、党委书记宋林因涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。各位同事，华润正面临着非常沉重的时刻。”4月18日，华润集团总经理乔世波，以这样的语气，开启了他“全面主持华润集团公司”的新征程——虽然只有短短的5天——4月23日，傅育宁空降华润集团，担任董事长。

　　4月17日18点30分，中纪委官方网站宣布，华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。“红色华润”76年历史上，首次出现掌舵人因涉嫌违纪违法被拿下的情况。

　　随后，华润集团在官方网站发布公告，称“本公司将全力配合调查工作，并努力确保各项正常开展”，替代了之前宋林的个人声明——宋林曾声明称王文志的举报“纯属捏造和恶意中伤”，并希望“上级尽快调查”。

　　此前，宋林这个华润商业帝国的掌舵者，曾两度被记者王文志实名举报涉贪腐。

　　作为一个庞大的商业帝国，华润集团下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工42万人。截至2013年末，其总资产11337亿港元，实现营业额5002亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。

　　华润集团在香港拥有5家上市公司，分别是华润电力、华润水泥、华润燃气、华润创业、华润置地;在内地，其间接控股6家上市公司，像万科等。旗下有华润万家、苏果、华润雪花啤酒、999、双鹤、怡宝等众多知名品牌。

　　华润集团所涉的行业囊括了衣食住行，涉及人们生活的方方面面。

　　对于这个不依靠行政明显垄断任一行业的“万亿帝国”——无论是其资产，还是旗下的企业数量、员工数量，乃至对人们日常生活的影响，在董事长被调查的关头，“稳定”是最重要的事情之一。

　　国资委官员关键时间点“力挺”华润

　　在临时掌舵者乔世波通过讲话、下基层等方式维稳的同时，国资委官员现身华润旗下企业，并做出了“全力支持”的表态。

　　在宋林宣布被中纪委调查15个小时后，4月18日上午9点半，华润集团召开高层会议，由副董事长王印在会议上传达了中组部“关于集团暂由乔世波总经理主持全面工作的决定”。

　　临时掌舵者乔世波在5天的“全面主持工作”期间，做的主要事情就是“维稳”。

　　乔世波对集团各部门负责人表示，“我们集团每一位高管，每一位共产党员都要讲政治、讲大局、讲纪律……保持政治上的清醒和坚定，站稳政治立场，坚决贯彻中央精神，自觉维护中央权威，保证中央政令在华润畅通无阻。”

　　乔世波在着重强调“华润正在面临着非常严峻的时刻”的同时，多次提到“稳定”一词。“我们要全力以赴维护大局稳定”、“努力防止影响企业和谐稳定等情况发生”、“坚决杜绝重特大安全事故的发生，不断巩固和谐稳定的良好局面”。

　　在乔世波说“我和其他几位党委委员也会分别到几家单位去听一听，看一看，与大家一起分忧解难”之后的第二天，以乔世波为代表的华润集团高层，就放弃了周末，分别走访了旗下6大战略级单位：华润三九、华润水泥、华润银行、华润万家、华润医药以及华润燃气。

　　“企业安定，人心稳定”，成了乔世波的工作重点。“稳定”，成了这位救火队长说得最多的词语。

　　在宋林被调查后，股市的反应也印证了乔世波的担忧：4月23日，华润系5家在港上市公司股价全线受挫，市值一天蒸发185亿港元。

　　4月21日下午，国资委副主任王文斌，现身华润集团旗下的华润万家超市。根据华润集团官方网站信息，王文斌表示：“国资委将全力支持华润集团的改革和发展”。

　　华润万家，是华润集团旗下上市公司华润创业的下属企业，是中国最具规模的零售连锁企业集团之一，拥有的门店数超过4400家。

　　4月23日，华润集团官网宣布，集团在香港召开集团全体领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心主要负责人会议，宣布招商局集团原董事长傅育宁任华润集团董事长，免去宋林董事长职务。

　　曾是八路军香港办事处的秘密分支

　　1938年，受周恩来安排，杨廉安在香港建立“联和行”，作为“八路军香港办事处”的秘密分支，“联和行”就是华润集团的前身。

　　在这一特殊的时间点，傅育宁如此快速地从招商局“调”到华润，十分引人注目。

　　回顾华润的历史，一些特殊关头的人事变动，对华润的走向，都带来了巨大的影响，有些甚至是决定性的。

　　实际上，如今的万亿帝国华润，创建于乱世，起初只有几个员工，最终在时代与形势的变幻之中，成长为商业帝国。

　　这一段历史在《红色华润》一书中有着详细的记载，值得一提的是，该书的编委会主任就是宋林。

　　1938年，受周恩来安排，杨廉安（原名秦邦礼，后又化名杨琳）在香港建立“联和行”，作为“八路军香港办事处”的秘密分支，“联和行”就是今天华润集团的前身。1946年8月，“联和行”已改名为“联和进出口公司”，此时的公司负责人还只是杨廉安一人，员工只有杨的妻子黄美娴和若干香港当地的练习生。

　　1949年12月中旬，华润公司高层杨琳等到北京开会，朱德、周恩来、杨尚昆等出席了会议。在本次会议上，确定了华润隶属于中共中央办公厅。

　　在创办早期，进入华润的工作人员大多都是共产党员，所遵循的原则是《党章》。随着华润的业务不断扩大，越来越多的党外人士加入华润，为了加强管理，华润领导层制定了“同人公约”，作为公司的管理规章。

　　据华润的早期员工陈渭仪保存的一份1951年的“同人公约”显示，“同人公约”共12条，第一条就强调“养成爱国家、爱人民……的观点”。当时为了培养员工的归属感，华润建立了送员工回内地学校进修的制度，不断选派优秀员工进大学或中专深造。同时，还组织香港员工回内地参观烈士陵园、工厂等。

　　据《红色华润》一书称，1952年，华润公司由“党产”变为“国产”，由国务院外贸部管。这次机构改革，对华润的管理层也进行了大调整，原来的管理层包括董事长钱之光、总经理杨琳等总计41人，都被调回大陆，参与经济建设。

　　该次机构改革后，华润公司的正式员工共计252人。大合并之后，华润旗下保留下来的公司主要有：华夏公司、五丰行、德信行、宝元通。

　　1956年，华润成为了我国进出口商品业务的“总代理”，这种情况一直持续到改革开放。

　　宋林打破48年空降一把手惯例

　　1960年底，中央派丁克坚空降华润担任一把手。此后的48年中，华润的一把手均为“空降兵”。直到2008年，宋林打破了这一惯例。

　　在干部管理上，据1954年华润公司的一份报告建议：“干部尽量内外交流，适当时间对调一批，对加强政治、政策学习与了解海外情况均有好处。”

　　该报告分析：华润公司干部的长处是熟悉国际市场，专业水平高，但政策水平低;国内干部政策水平高，但对业务不熟悉，不了解海外市场。

　　当时的解决方法是“内外交流”。

　　此后的几十年，华润的干部与外贸部、各进出口总公司、分公司的干部相互调换。这项制度甚至一度持续到现在。

　　1960年底，中央派丁克坚空降华润担任一把手。此前，丁是外贸部机关党委书记。这是中央第一次空降一把手至华润，也开启了此后长达48年，由中央空降一把手至华润的惯例。例如朱友兰、陈新华等，都有在外贸部（或商务部）的工作经历。直到2008年，宋林这个从实习生干起的“内部人士”担任华润董事长，“外部空降”的惯例才被打破。

　　由于当时港英政府规定，在香港住满7年就可成为香港永久居民。为了不转变身份，当时规定，华润干部都要轮换，这样一来，内派干部没有长期的。

　　据华润公司内部记载，这种频繁的干部轮换制度严重影响了业务的发展。

　　这种情况一直持续到上世纪80年代，直到华润（集团）有限公司成立之后，才发生改变。

　　“轮换制”终结，宋林逐步上位

　　在干部队伍建设上，华润在给外贸部的方案中提出：拟逐步改变目前派干部的方法。

　　1978年改革开放后，对华润的冲击最大。

　　1978年8月，中央要求广东省率先从外贸系统分离，开始自办进出口，两年后，广东省成立负责进出口公司——粤海公司。

　　1980年11月，28个省市的代表召开会议，其中，17个省市宣布外贸脱钩，自己对外，自负盈亏。受此冲击，以前靠国家计划提供货源的华润，出口货源断了。

　　华润开始谋求转型，派人到大陆，主动与各省市、企业联系，寻找货源。此时，中央给华润的任务也变了。1980年12月，外贸部副部长贾石在会见时任华润负责人时提出，华润的任务是：起商务参赞作用，管理协调，咨询服务;赚钱，做买卖，下属各公司要自负盈亏。

　　在更早的1977年的下半年，华润就开始酝酿扩大实业投资，办工厂和养殖场。

　　1979年，华润开始涉足房地产，和李嘉诚等合作开发天水围地产项目。华润公司还与香港科苑公司合资创办华科公司，生产集成电路等产品。

　　华润一步一步由一个贸易代理公司向实业化迈进。1978年，改革开放以后，是华润扩张的开始：此后四年，华润新开公司52个，其中独资29个，合资23个。

　　在公司业务转变的同时，华润也在寻求干部管理制度的改变和突破。

　　整顿业务的同时，时任华润董事长张建华也开始注重培养自己的管理人员。华润培养了一批香港当地员工，提拔为中层干部，但是此时华润还是以内派干部为主，而这些干部依旧是要轮换的，稳定性无法保障。

　　1981年，华润将《华润公司体制改革方案》上报外贸部，寻求成立集团、企业化。次年1月，外贸部“同意华润公司改为有限公司，成立董事会”。

　　在业务改制上，华润提出，由“代理关系”向“买卖关系”转变，走向市场;可以以外商身份回大陆投资;建立干部队伍。

　　在干部队伍建设上，华润在给外贸部的方案中提出：根据形势发展的需要，拟逐步改变目前派干部的方法。今后华润集团作为一个企业，要求列入国家培训计划，请内地院校每年培养30至50名大学生……干部队伍要保持相对稳定，不断提高素质。现在港的内派队伍凡条件适合继续工作的，暂不轮换。

　　这些意见获得了外贸部的同意，这也开创了华润新的干部管理体系。

　　干部培养方式改革两年后，1985年，当时刚大学毕业的宋林进入华润，并在30年间由实习生，没有“被轮换”的、一步一步的升迁，成为集团董事长。

　　1983年9月23日，华润（集团）有限公司正式成立，由时任经贸部副部长贾石兼任集团董事长。时任总经理张建华在记者招待会上说：“若以一美元兑换5港元计算，华润现在的资产约值24亿港元。”

　　自此，华润真正走向现代化经营模式，管理模式也向现代企业转变，也为此后长达20多年的华润多元化扩张，成为“并购之王”埋下了伏笔。

　　■ 观察

　　华润发展战略或生变

　　宋林热衷并购，被举报也是因为并购，傅育宁是否会延续这种扩张模式还是未知

　　得益于快速并购扩张发展模式，华润迅速发展成为了一个资产过万亿的商业帝国。王文志举报宋林，起因正是一桩涉资百亿的收购案。宋林被查及被免职后，华润原有的发展战略是否会出现改变？外界不禁对此产生疑问。

　　快速并购扩张带来管理难题

　　在规模不断壮大的同时，华润旗下的企业数目迅速增加，业务也越来越庞杂。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家，业务横跨7大领域。这种快速扩张也给华润带来了不少问题。

　　多元化过程中，华润的企业管理矛盾也不断显现：对下属子公司的管理不力;集团对实业和贸易的未来发展方法没有明确的规划;财务管理分散、核心业务不稳等现象严重。

　　1999年，华润提出以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系，这个管理体系由6部分组成：利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系。

　　2000年1月，华润开始实行6S体系。

　　首先将华润及子公司按管理会计原则划分为多个业务相对统一的利润中心，即一级利润中心，每个一级利润中心再划分为更小的分支利润中心，即二级利润中心，逐一编码。

　　2004年时，华润有25个一级利润中心。资料显示，目前该数据已变为17。

　　在利润中心分类的基础上，推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。

　　集团总部主要管战略、管一级利润中心一把手及班子成员的组成、管财务和考核预算。利润中心作为企业经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

　　集团对每个利润中心的负责人，每年进行一次绩效考核，并兑现奖惩，实现考核上岗制，华润也建立了职业经理人考核制度。身为副部级官员的董事长宋林，也经常以职业经理人的身份自称。

　　华润也建立了经理人培训体系。2012年6月，华润成立了华润大学，加强企业的人才培养，为华润“培养拥有跨行业视野的专业化管理人才”。

　　据华润集团官网4月26日消息，4月10日，“华润之道”卓越经理人培训班第五期在华润大学白洋淀校区举行开学典礼。

　　新掌门给“并购扩张”带来变数

　　根据华润的“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位。

　　此前，宋林就向外界释放“华润集团未来会整体上市”的信号。

　　不过，随着宋林被查和被免职，原招商局董事长傅育宁空降华润集团，为华润集团未来的发展带来了诸多变数。

　　宋林曾称：“并购是华润的一种（增长）方式。”

　　宋林从华润集团内部一步步升职，亲身经历了华润近20年的并购扩张历史，骨子里就有并购基因。

　　此次空降至华润集团的傅育宁，是否会继续延续此前的多元化扩张模式，还是一个未知数。

　　就在宋林被免职后不久，华润集团另一位高层吴丁，据传被带走调查。华润集团的人事变动或许还会继续发酵。

　　华润发展大事记

　　1938年

　　杨琳在香港创立了华润集团的前身——联和行。

　　1948年

　　华润公司注册成立。

　　1949年4月

　　广大华行并于华润公司，这是华润历史上第一次合并。

　　1949年12月

　　华润公司召开第一届董事会。华润隶属中共中央办公厅。

　　1952年10月

　　华润归外贸部管辖，由“党产”变为“国产”。

　　1956年初

　　确定华润为大陆进出口商品“总代理”。

　　1981年

　　华润将《华润公司体制改革方案》上报外贸部，希望成立集团、企业化，并提出改变派遣干部的方法，获批。

　　1983年

　　华润（集团）有限公司成立，华润大厦落成。

　　1992年

　　拥有了第一家上市企业华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

　　1995年

　　华润投资和其他多元化收益首次超过贸易收益，标志着华润由贸易公司发展为多元化的综合性集团公司。

　　2003年

　　归属国务院国资委直接管理，被列为国有重点骨干企业。

 　　（记者 朱星 实习生 张晨）