——永辉连锁成功的经验探析
自2000年开始，Metro、Wal-mart、和信家、好又多等外来大型零售企业纷纷抢滩福州市场，迅速打破了榕城商业领域的平静，本市商界从此“地震”频发。2001年底，华联商厦被整体拍卖、华榕酿成“风波”、大华都退出零售业、东百股权转让等等，忽如一夜寒风来，本土的零售业步履维艰，面临被市场淘汰的危险。这种种震荡，标志着福州商界开始进入一个重新洗牌的新阶段，面对洋超市的挑战，本土零售业的春天是否就一去不复返？耐人寻味的是，与华榕等走下坡路的现状相反，新兴的福州永辉连锁超市正以星火燎原之势抢占着越来越大的市场。作为一家已拥有8家百货业和6家生鲜食品超市的大型企业集团，永辉俨然已是取代华榕、成为本土超市新的领军角色。据析，永辉去年仅屏西、西门、黎明三个分店，年销售额就超亿元，年缴纳税费500万元以上。究竟永辉靠什么脱颖而出？它有哪些经营特色和成功经验呢？
一、目标市场定位准确
（一）消费者定位合理：以妇女、上班族为主要顾客群。在洋超市中，METRO是批零兼售，以批发为主，里面的商品陈列很像是一个大仓库，商品多为捆绑式、批量销售，如以一整箱、一大包为单位出售，其目标消费者是中小零售商、酒店、企事业单位和政府机关等具有集团性质的主体，顾客需有税务登记号、开户银行及其帐号等，可见，它对消费者并非来者不拒；Wal-mart也是批零兼售，但以零售业为主，顾客只需花一定的手续费办理会员卡即可，其目标顾客是具有较高收入的阶层，如经理阶层、蓝白领族等。而永辉则以家庭主妇、普通上班族为主要顾客群，经营农贸型超市，错开与洋超市的正面竞争，从而赢得自己的生存空间。
（二）供应品定位对路：以生鲜、副食品为主。有调查显示，中国消费者购物最常去的地点，不是百货商店，而是菜市场，每周达5次。所以永辉一改“好又多”、“沃尔玛”等超市以日配品、服装和家店为主，兼顾生鲜品的经营模式，扬长避短，另辟蹊径，把农贸食品和服装经营作为主业，而将日配品等作为副产品，创造出了农贸超市式的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食要求。如今的永辉超市以经营餐桌食品著称，各家连锁店都开辟出近一半面积经营生鲜品，鸡鸭鱼肉、生猛海鲜、蔬菜水果、面点熟食、冷冻产品等无所不包。永辉农贸超市经营的8大类农产品共约有1300多个品种，其中，蔬菜水果约200种，海河生鲜约80种，冰鲜约100种，贝类50种，肉类70种，冻品300种，干货500种，一应俱全，这些品种比Metro还多，并不断有新品上市，吸引消费者乐此不疲地光顾永辉。
（三）店址定位适中：主要在居民区，郊区（二环路）。永辉诞生的第1家超市就选在具有浓厚社区氛围的屏西，永辉超市的第12家分店——黎明货仓超市也扎营在西二环原黎明建材市场，“绕开大道走两厢”，走社区化道路，以社区为营，步步进逼，这就是永辉奉行的进攻策略。现在，市中心和各主要商业区都是寸土寸金，经营成本太高，为保住自身的价格优势，永辉选址在市场空白点的西二环、白马路、新兴开发区及郊区等，见缝插针，占领市场制高点。正是由于选址在城乡结合部，永辉黎明超市才能占地1万平方米；也只有在居民区安家落户，永辉才能得到社区居民的青睐，在福州零售业中站稳脚跟。
（四）发展方向定位及时：东扩南移。永辉模式的成功也得益于它顺应了政府的发展导向，摸清了市民的生活需求。今年来，福州市政府提出了“东扩南进”的城市发展规划和“建设大市场、发展大商贸，搞活大流通”的商贸工作思路与“东繁西雅、南杂北专”的市场规划思路，据此永辉将其下的农贸超市开在了新兴开发区与城乡结合部。老百姓购物需要价廉，但更要求食品无污染，所以永辉坚决保证货架上所有的生鲜品都是无公害蔬菜、放心肉与鲜活的水产品，绝不为蝇头小利坑蒙消费者，真正让顾客买得舒心、吃的放心。“十五”期间，福州市将把目前的70多个农贸市场逐步超市化，在这方面永辉模式无疑又符合了“农改超”的趋势。“响应政府号召，杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”，也就是这样的发展定位，才能使永辉稳步扩张、发展壮大。
二、先进的物流配送体系
在永辉购物，你会发现这里的东西特别便宜，甚至比Metro等外来大卖场实惠。这与其市场交易费用的节约是分不开的。永辉连锁超市建立了自己的配送中心（位于鼓楼区），将分散的重复交易集中于一个部门完成，使“各分店——诸多供应商”的复杂关系，变为“配送中心——供应商”的关系；各分店间的外部关系也变为连锁企业内部之间的业务关系。这样，就大大提高了每次交易的效率，减少治理结构的成本和市场交易成本；通过纵向一体化把交易活动“内化”，以降低超市交易费用，提升规模经济效应。目前，永辉的14家超市每天将要货计划向配送中心汇总，由配送中心向供应商进货，变传统的“厂家——经销商——零售商——消费者”的长渠道为“厂家——永辉——消费者”这样的短渠道，挤掉了传统批发商或经销商的水分，降低了流通成本。据析，永辉生鲜超市经营的农产品95%以上采购本地产品，以蔬菜类为例，除部分销售量教少的商品（如反季节蔬菜、洋水果）向本地批发市场进货外，大量商品直接从产地采购，六凤洲蔬菜基地就是与永辉超市结盟的产地之一。此外，建新蔬菜基地，北峰无公害蔬菜基地以及闽侯、长乐、平潭、古田、霞浦、东山等地的蔬菜、水果、菌产品和冰、活鲜基地也都是采购员常跑的地方。据市场部经理林建华介绍，由于直接从产地进货，缩减了中间环节，永辉得以压低销售成本。以大白菜为例，2月23日的产地采购价为0.24元/公斤，批发价为0.36元/公斤，差价为0.12元/公斤，在微利经营的前提下，约有0.10元让利给消费者。
总经理张轩松透露，目前永辉超市的商品虽然多数是从产地直接配送到市场，但由于没有基地化，还有很多珍稀的新品种、国外引进的新产品，不能很快进入超市。接下来，永辉将通过网点的扩张，掌握终端市场，直接从产地化走向基地化，通过建立自己的基地，生产更多更好的时令产品和市场稀有的生鲜食品，进一步提高超市的吸引力。
目前，永辉已建立起自己的食品中心加工厂，生产白粿、面条、年糕、豆腐等，从源头上规范生产，保证食品卫生。同时，建立了永辉自己的蔬菜、养殖基地和粮制品加工厂，这样，永辉可以把市场需求信息及时传送到基地，及时调整产品结构，更好满足消费需求，可以说，自产自销的举措“革了传统渠道的命”，既解决了传统的供货商“接受反馈信息——产品上市”所造成的时滞性问题，又减少了市场专用性所产生的机会主义问题。以多角化战略经营，一定程度上降低了永辉的经营风险，并且由于配送中心购货批量大，在与供货商谈判时占有绝对优势，不仅可以取得数量折扣，减少各门店谈判、签约等方面的交易费用和履约费用的支出，而且可使供货商不敢贸然提供伪劣商品，商品质量得到有效控制，也有利于建立永辉自身的品牌，降低产品成本。在永辉超市，你会发现这里的蔬菜一般比农贸市场便宜了15%至20%，有的种类甚至便宜了一半以上。正是质优价廉的商品，使得永辉赢得了福州市民的青睐，出现生意红红火火的场面。永辉蔬菜架平均每天要补货3~4次，幕后按这套标准的进货程序每人都在进行，蔬菜、水果、活鲜、冰鲜一车车运来，检测、上架，马不停蹄，据介绍，永辉仅4家生鲜超市平均每天就可销出蔬菜近50吨，水果近40吨，活鲜近10吨。生意做大之后，不少产地都主动送货上门。
三、科学高效的管理体制
永辉采取直线职能制的组织方式进行操作，管理层不会庞大，管理扁平化，上下层不多，从而使信息能够快速、便捷地上下传达。各店长对自己的分店负责，具有较高的决定权，并向总经理负责；总经理基本上每天到各店巡视一个小时，他只需要管理好这十几个店长就可以了，这样，总部对分店的管理就变得简单、高效。并且，永辉根据行业特点及精简的要求来设立分店的组织结构，目前仅设一个由总部负责的物流配送中心，各分店设人力资源部、管理部、市场部以及超市部（包括生鲜部、服装日配品部）和前台（收银处、寄包处、客户服务受理处等）。同时，永辉大量使用了厂家的促销人员，这样，机构的精减、员工数量的合理控制，有利于提高运作效率、降低管理成本。
为避免重蹈华榕连锁“形似神不似”的覆辙，永辉目前只开直营店，进一步推进标准化建设，使各分店保持统一风格，实现总部与分店的“大一统”。实施标准化操作是永辉的发展目标，各门店的开设、店容店貌的设计、经营方式、商品陈列操作规程，都由总部统一制定，每开一家新店，店员都要经过严格培训，其中有不少是从旧店凋来的员工，通过以老带新，互补调整，把已成熟的分店的经营模式带到新店，使新店尽快步入发展轨道，实现与旧店的统一。
通过这种标准化、制度化的建设，使总部与分店的协调更加有力，达到资源的开发和管理。目前永辉只是一个地域性超市，故其招聘的员工基本上都是土生土长的福州人，因为他们熟悉福州人的生活习惯与需求，更熟悉本土化运作。目前，永辉共有近1000名员工，大都是从国有流通部门招聘的熟练工人，而专业技术人员则多是从传统的农贸市场高薪聘请的长期从事批发业务的专业人员。永辉致力于对员工素质及技能的培训，通过制定《永辉员工培训手册》，对员工统一进行定期、不定期的培训和现场指导，据悉，永辉员工培训学校即将成立，让员工不断提高素质，是永辉办培训学校的目的。对中层管理人员，永辉则要求他们在自己的市场里实地学习专业知识，先当好一名技术型员工，而后才能上岗参与管理；在高层领导人员中，实行股份制，增强人才的主人翁意识。
为避免出现象华榕一样的财务危机及供应商追款问题，永辉树立了市场经济下零售业诚信的形象。永辉用自己的资金经营，对供货商讲求信义，与供货商十天结一次款，其中，农副产品均是当天结算，日配品逢十结算，并以现金付款合作寻求双赢。这样做，既降低了自己的意外风险，也减少了供货商的风险。张轩松自豪地说：“作为本土企业，我们与供货商的关系是建立在良好的信誉之上的，有多少钱就办多少事，不搞盲目扩张，不把资金的压力转嫁给供货商。在永辉，所有货架上的东西都是掏我们的口袋里的钱买来的。”这就是张轩松一直强调的经营理念：“自己必须做经营者。用自己的资金去经营自己的企业，而不是用供货商的资金盲目扩张。”张轩松认为，不良的商业运作体系，已经导致了无数的企业崩溃，前车之鉴必须吸取。只有自己的口袋里有充足的资金，才能去谈扩张。正是诚信使永辉在供货商中树立了良好的形象，引来供货商纷纷上门合作。
四、完善的硬件设施及服务体系
传统的农贸市场既脏又乱，买菜就得轮番侃价，颇费口舌，各个摊位又各自为政，分散经营，难搞促销活动，还有不少黑心小贩短斤少两，经营注水猪肉和浸过福尔马林的海鲜等，欺诈消费者。而永辉则推崇诚信、和谐，实行统一采购，统一服务，“天天平价，始终如一”，清除餐桌污染，建设放心市场，以薄利润、多销售的经营方式，让利于顾客，为前来购物的顾客提供质优价廉的净菜、净肉、净水产品，还有基本加工好的盘菜，扮演了家庭保姆的角色。喜欢“斤斤计较”的家庭主妇们在永辉超市，还可以享受到许多洋超市所无法提供的额外服务，例如蔬菜可以一片一片挑去烂菜叶，买肉可以象在农贸市场里那样只买所需部位，买鱼还可以免费剖杀等，深知福州人饮食习惯的永辉超市还特邀名厨，现做熟食及各色福州传统小吃，如鱼丸、肉包等，口味正宗，很有福州特色，自然也就赢得了福州市民的心，永辉超市变农贸市场恶劣的购物环境为有音乐、空调通风的购物环境，实行开架自选，一站购全，统一结算，为居民购物提供便捷服务，每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵热购潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。
永辉以“为顾客提供优质的商品和满意的服务，同时全力促销商品”为自身职责，针对不同商品的特点，将货架详细区分为上段、黄金段、下段，将商品划分为新产品、季节性产品、促销商品、推荐商品、滞销产品，进行路售陈列、端头陈列等，明码标价，并经常更换商品的端头（一般以一星期为一个周期），让顾客感觉到商品的新鲜感，从而提高销量。永辉强调微笑服务，大量使用了产家的促销人员充当了导购小姐，热情、细致的为顾客介绍他们所需要的产品。而且，永辉“门槛低”，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时进店、随时购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的货品可随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心目中树立一种诚信的形象。
永辉的不断创新、强化管理、讲求诚信，使之得以在激烈的竞争中脱颖而出，成功地演绎了令人惊叹的“永辉模式”，让国人看到了民族商业资本的希望与活力。它告诉我们：在这场重新洗牌的大格局中，本土零售业如果能够准确定位，借鉴先进经营理念，同样能够在洋超市咄咄逼人的攻势面前找到立足的根本，我们的民族资本仍然可以“与狼共舞”，笑傲商战。
（蔡勇志 黄星）
