2004年年底，中国零售业全面开放，市场竞争进一步加剧，行业平均利润下滑，企业获利水平下降。同时，工商关系矛盾激化，政府开始建立零售交易的规范，零售商依靠通道费用和账期的赢利模式受到挑战，促使企业重新审视内部管理与 营运效率。此外，消费者的细分为企业寻求利基市场创造了机会和新空间，企业开始尝试差异化定位以吸引细分的目标顾客 群。在这样的背景下，零售企业开始从简单的模仿走向自主的创新，从外延式的规模扩张进入追求效率和差异化。

      2、中国的零售企业初步具备了自主创新能力

      本土企业通过借鉴外资和发达国家零售管理的技术和经验，管理和营销水平稳步提高，拥有了一定的创新能力和人才队伍。同时，经过市场竞争的磨砺和洗礼，企业的创新能力也得到加强，涌现出一批具有一定竞争力的优势企业，这批企业也成为推动中国零售业自主创新的主导力量。

      3、自主创新是提升国家整体竞争力的必由之路

      十六届五中全会提出的《十一五规划》，把“自主创新”上升到与“改革开放”平行的高度，并要把“自主创新”转化为全民的共同行动。零售业是国家经济社会发展的组成部分，也是实现中国经济自主创新的重要力量，零售业创新活动的开展，既是行业发展的需要，也应和着时代前进的脉搏。

      二．零售业的创新实践

      今年初，中国连锁经营协会推出“零售创新”活动，并组织力量，对我国零售业的创新进行了调研。在企业的积极参与下，《2005零售创新案例》正式出版。通过这些案例，我们可以看到零售业的创新正在各个层面推进和展开。

      （一）业态创新

      1.细分目标市场，业态定位向高、低两端延伸

      在面向高端市场的业态创新中，联华标准超市的改造具有代表性。联华金汇店周边的居民以海外人士和国内成功人士居多，生活注重品味、讲求质量，对健康、绿色的生鲜食品有很大的需求。经过调研，联华对金汇店重新定位，对门店CI进行了重新设计，增加了高档生鲜品种，引进了近千种进口商品，提供了更多的增值服务。改造后的金汇店树立了高端生鲜超市的市场形象，得到了周边消费者的认可，客流、客单价稳步增长。

      上海城市超市从成立之初，就瞄准市场空白点，针对高端的客户群，选择上海高档商业街、高尚生活区开设超市。他们以“城市超市，城市生活”为口号，强化了商品的高品位、高质量，成为上海最大的经营进口食品和日用品的超市，赢得了顾客，同时也避免了与众多超市的同质竞争。

      在向低端市场扩展上，伍缘折扣店和启点超市进行了有益的尝试。伍缘折扣店在大卖场的不方便和便利店的高价位中找到了市场空间，定位于“居民身边的大卖场”，这种业态的基本特征是：贴近社区，就近方便；商品优选、生鲜低价；自有品牌，定牌经营；环境舒适，购物简单。以独特方式满足了消费者对距离的便利性、购物的便利性、服务的便利性与时间的便利性要求。

      上海启点超市是一家以1元、5元、9元为主的超市，结合超市、折扣店、均价店的特点，形成独特的经营风格。在定价上，增加了均价商品的价格弹性；在目标顾客上，以学生和中等收入的时尚女性为主；在商品经营上，强化了休闲食品和饰品；在管理上，追求高效，删繁就简。以“低投入，低风险，高效率，高产出”为经营哲学，经营半年即取得了在高速扩张下基本盈利的业绩。

      2.“农改超”，创造本土化的生鲜食品经营模式

      福建永辉超市的生鲜商品经营，走出了一条独特的创新之路。主要有两个特点：一是将传统的农贸市场直接装进超市，变摊主经营为超市统一经营；二是对所有的“农改超”网点都按照永辉超市装修标准和CI建设，并配备良好的设备设施，彻底改变了农贸市场脏乱差现象，并且做到了经营的生鲜商品质优价廉。目前，在永辉超市中生鲜食品的经营已占到总营业额的60%以上，成为福州市民购买生鲜消费品的主要场所。

      武汉中百仓储连锁的水果湖超市则是“农改超”的另一个典型，他们将原有的菜市场装修改造为一个风格独具的新型菜场，把超市的管理方式和集贸市场的交易特点结合起来，形成一种全新的经营模式。

      3.以生活方式的新概念定位目标市场

      在家用电器与消费者生活密不可分的今天，永乐电器适时推出了“生活电器”的新概念。这种经营模式的主要特点：一是经营品种外延扩大，有近5万种商品，老百姓生活中使用的任何利用电能的产品，都能够在他们的卖场中买到；二是商品陈列方式家居化，让消费者有家的感觉；三是体验式营销，变推销为导购，增强顾客的自主消费意识。另外，苏宁电器进军数码维修业，开办3C维修服务中心，国美电器在数码连锁和音像连锁方面都在寻求新的突破。

      （二）营销创新

      1.营造购物氛围，突出购物体验

      SPAR国际与山东家家悦合作，在中国开设的十八超市，在卖场设计上进行了大胆创新，突出了视觉、嗅觉、味觉、听觉、触觉等综合要素，为消费者带来全新的购物体验，企业效益也得到了明显的提高。第一家店的改造投资不多，但营业额同比增加了超过30%，第二家店由原日营业额不到一万元，提高到超过二十万元。

      宝洁与华联合作，对购物者的购物习惯进行调查了解，店内陈列和环境对购物者购买决定的影响程度，结合数据分析，确定和实施了个人护理中心方案。通过对个人护理用品进行品类管理和科学陈列，商店的销售整体上升25%，参与品类的毛利率从14%提升到16%。

      2. 开发自有品牌，强化经营特色

      鲜食产品对于便利店具有重要意义，上海可的在开发鲜食产品方面走在了前列。他们首先将鲜食产品定为在适合上海大众消费者口味为主的产品上，通过“制贩同盟”和产业链整合，开创出中式早餐、西式早餐、各式鲜食、中西式点心等六大系列近百个单品，通过举办“营养早餐”，推出“可的鲜食嘉年华”等活动，使鲜食的销量增长了50%，成为可的差异化的核心产品，，也成为企业经营利润的增长点。

      3.深化服务，提高顾客忠诚度

      百佳超市在中国零售业，首创“店内新鲜食品检测室”，设置专门检测员，建立完整的检测档案，在货源验收环节加强对新鲜食品质量的监控管理，确保食品安全。此举为企业树立了良好形象，体现了企业的社会责任感，提升了顾客忠诚度。河南大张超市推出“如果你改变主意也可以退货” 的服务承诺，强化了消费者的认知感。

      4. 针对市场，开展有效促销

      在上海，快速发展的大卖场给标准超市带来了前所未有的竞争压力。家得利超市对大卖场购物的顾客进行调查，发现有32%的顾客购买了“大桶精致油”、“大米”和“大包装圈装纸”三类商品。由此，家得利提出了“稀释大卖场”的概念，发挥标准超市贴近消费者的便利性优势，将这三类商品轮次低价促销，削弱了消费者在一定时间内去大卖场购物的欲望。

      （三）技术创新

      1.建立第三方平台，提高供应链的效率

      河南思达、太原金虎等中小零售企业通过与华商易联合作，建立第三方的供应链管理平台，推行“网上采购、集中订货、网上对帐、信息共享”的管理模式，企业效率得到了大大提高。思达目前已发展成为河南地区规模最大、最为规范的连锁超市，金虎等中小企业也成为本地具有重要影响力的企业。

      北京燕莎友谊商城应用富基旋风的蓝色供应链系统，改善了流程，提高了效益。北京物美集团、北京京客隆超市、上海联华等企业都通过应用供应链管理系统，均取得一定成效。

      2．用现代技术，改进顾客服务

      中国连锁经营协会所作的《超市购物行业调查》发现，64.7%的顾客在超市不愉快的购物经历是由收款排队等候时间太长引起的。因此提高收款速度，是超市改进服务质量的重要环节。德利多富集成超市现有的收银软件，由店员手持PDA终端扫描排队顾客的商品，并为顾客打包封口，顾客带着唯一的批次号码和打包好的商品到收银台付款，通过这套系统，明显减少了顾客结帐的等候时间。IBM与NCR也开发了自助结帐系统，并准备运用到国内的企业中。

河北国大超市将“店铺网、电话网、INT网、住宅配送网”进行整合，实现四网并行，以全天候的服务，覆盖石家庄全市，极大地方便了顾客。

      3.用IT强化企业内部管理

      东莞嘉荣超市设立店内智能信息查询机，将系统查询经营信息、查询消费情况、查询商品信息、实时快讯宣传滚动广告、现场打印商品价格牌等功能集于一身，增强了商品经营的透明度，保障了顾客及合作伙伴的利益。谭鱼头餐厅建立起一套“数码火锅”系统，即使用POS机点菜，后台厨房同步提交顾客点菜信息，库存管理员随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，进行精细统计，提高了餐厅的管理效率和服务水平。

      三、零售创新的成功经验和启示

      1.围绕企业定位与发展目标开展创新

      围绕企业核心业务和市场定位，针对企业不同发展阶段的战略目标开展创新活动，才能不断提升企业的核心竞争力，获得长久发展。可的便利店的鲜食开发，突出了便利性特色，强化了便利店的获利能力以及与其他便利店的差别。王府井百货在创新管理模式过程中，根据不同阶段提出不同的创新目标。在发展连锁的初期，将柜组管理过渡到店铺集中管理，在跨区域发展阶段，则把重点转移到强化总部功能和以区域中心管理并存，建立快速反应的供应链，使企业管理流程的创新适应发展需要，又能控制变革成本。

      2.立足企业优势开展创新

      企业要学会扬长避短，抓住关键环节。永辉超市在农改超的创新中取得成功，与永辉发挥自身生鲜经营的优势和特长密不可分。立足于多年生鲜经营的经验，整合供应链，降低成本和损耗，是其成功的关键，也是农改超取得成功的必要条件。

      本土中小零售企业与外资和本土大型企业比，在价格和产品组合方面优势不强，但如果发挥自身长处，集中精力发展区域市场，形成具有相对优势的品牌和市场份额，依然可以立于不败之地。

      3.根据市场特点和消费变化开展创新

      在东部发达城市，高端市场已经开始形成，城市超市走高端路线并取得成功，但这种创新在其他地区可能还没有成熟的土壤。苏果、家家悦把超市开到乡镇甚至村上，取得巨大成功，但在西部经济欠发达地区，通过超市开拓农村市场，可能就会遇到困难。要充分考虑不同市场的发育程度和竞争特点，开展适合本地市场的创新。

      4.建立科学方法检验创新

      如果对创新的成效不进行衡量和总结，就无法保证创新的持续性和对创新活动的有效管理。一个科学的衡量方法，首先要明确创新要达成的目标。零售创新的目标是多重的，扩大销售、加速周转、降低成本、提高利润、树立品牌、打造核心竞争力。不同企业、企业内部不同部门和不同环节、在不同的市场条件下，目标会各有侧重。小目标要服从大目标，近期目标要服从长远目标。有的创新活动可能促成了短期目标（如销售规模）的达成，但对长远目标（如品牌和顾客忠诚度）造成损害。同时，要对创新过程进行有效管理，好的创新计划会因为执行中的问题而失败。

      5.弘扬企业家精神，保持恒久创新力

      对创新的不断追求是企业家的核心特征，也是企业家的价值所在。但创新离不开专业人才去实施，离不开有效的执行能力，因此，在企业创新活动中，企业家的首要任务不是自己创新，而是建立一支学习型团队，营造激励创新的企业文化和内部创新机制，凡是勇于创新并取得成功的企业，都是具有较强学习能力的企业。总之，把企业家的创新精神与企业的创新实践有机结合，才是企业保持持久创新力的根本。

      创新引领突破，就是通过创新去开发创造财富的新资源，创新提升价值，就是通过从现有资源上挖掘潜力，创造出新财富。