【点评】

      永辉的成功让我们看到了本土零售业的希望，也大大增强了国内零售企业的信心。永辉的成功有其时代的烙印，但其背后仍然有它成功的必然性。

      永辉创建于福州市政府开始积极倡导杜绝餐桌污染、大力改造农贸市场，提倡“农改超”的背景之下。我们知道，生鲜是超市最关键、最核心的部分，也是超市最难经营管理的部分。当时“农改超”还是一个新鲜“词”，一件新鲜“事”，大部分业者都对其能否成功持怀疑态度（时至今日怀疑者也不在少数），但永辉公司却认为这是一个大好时机，决定迎难而上，决心从最难的事情着手。

      国内很多超市企业都走过一段舍“难”求“易”的过程，即逐步放弃了大部分生鲜商品的自营，转而采取联营或租赁摊位的经营方式，结果是在高成本、低收益的困境中越陷越深。但是，永辉一开始就将农贸市场定位为于主要的竞争对手和并将要予以取而代之的对手，发挥本土化的优势，强化自主经营，最大限度地营造本地消费者适应和喜爱的购物氛围；向上游整以减少中间环节，缩短供应链，降低成本，扩大盈利空间，提高市场竞争力。伴随着连锁规模的扩大，其优势日益凸显。

      永辉的成功为我们树立了榜样，同时也带给我们零售业者许多深刻的启迪。

      1、尊重消费习惯  ，营造购买氛围

      最大程度地尊重当地消费者的日常消费习惯，是永辉超市严格遵循的核心经营原则之一。老百姓要逛、要挑，要热闹。在超市购物，特别是生鲜商品选购时，他们希望找到早市、农贸市场、集市的感觉，这种感觉就是营销学所说的“体验”，是一种区域化、民族性的长期积淀的消费文化的体现。“商品是实体的，服务是无形的，体验是难忘的”，“体验”对消费者的购物行为会产生决定性的影响。永辉恰恰在这一点上做得非常到位，为消费者创造出一种美好的体验，培养了顾客的忠诚度。

      2、规模取胜  ，低价优质

      永辉利用现代的零售形式、连锁技术、物流技术、经营理念，借助其规模优势，在生鲜商品的采购上，最大限度地缩短了供应链，在采购价格上取得了近乎“绝对”的优势，使利润的获取得到了最大保障。 

      在加工类商品的经营上，永辉利用各种灵活的合作方式高效整合社会生产力资源，特别是人力资源，以此提高生产率降低经营成本，同时将原材料的采购牢牢控制住，有效解决了偷工减料、以次充好等严重问题。这一方法可谓是充满智慧的高明之举。搭建高效供应链，投入最低的成本而控制最核心的部分，这样才能真正取得规模优势，从而在保证质量的同时掌握价格主动权，这是永辉“低价优质”的根本秘密之所在。

      3、强化自主经营，  回归零售本质

      自主经营是指超市业者自己经营店铺，而不是像百货公司那样逐渐演变成一个“物业管理者”；零售本质是“把商品买过来再卖出去，通过进销差价来获取合理的利润”。  

      前面曾提到，现在不少“聪明”的超市经营者（包括我们自己）把许多难经营的品类让给了供应商来做，即采取联营的方式经营，以此来“降低”企业自己的经营风险，而把风险转嫁给供应商。

      从道理上讲，供应商的注意力应该集中在如何从上游找到或生产出更好的能够满足市场需要的商品，即竭尽全力去“买”或生产东西，而不是向下游去延伸，做自己不擅长的“卖”的工作。“卖”的工作应该是零售商的核心业务和技能。联营的方式完全违背了供应链建设中“合理分工、专业优化”的原则，严重损害整个供应链的效率和生命力。而在永辉，我们看到的是其商品基本上是自营，这种方式保证了其经营的主导权始终牢牢掌握在自己的手中，有利于保证商品的品质，有利于供应链的整合，有利于形成真正的规模，从而实现规模经济，并建立树立起公司优秀品牌。

      另一方面，现在国内大多数的“零售商”盈利点仍然是在通道费、进店费等名目繁多的渠道费上，这和“联营”的实质一样，也是一种转嫁风险的做法，严重背离了零售的本质。

      而在永辉，我们看到的是其生鲜经营完全是拿现金去采购，完全靠买卖的差价来获取利润。这种方式保证了永辉能够以更低的价格买到自己想要的产品，供应商也愿意给予最大限度的支持，其结果是永辉的经营进入并保持了良性循环，商品的周转速度大大加快，资金的使用效率大大提高，赢利能力持续增强。
      
      “不断的增大联营比率，无止境的地攫取通道利润”，这种弃“难”行“易”的“懦夫”加“懒汉”的、舍本逐末的做法，只能使企业越来越“弱不禁风”，无异于饮鸩止渴。如果我们还想增强自己的“体质”，与强势的同行特别是国际零售巨头进行抗争，我们别无它法，只有像永辉那样：“强化自主经营，回归零售本质”。

      4、灵活的激励机制，合理的激励
永辉拥有一支非常富有激情和执行力很强的团队，这与它“特殊”的用人机制和组织架构是分不开的。在永辉，它的部门分为生鲜事业部、超市事业部、加工事业部、服装鞋袜等几个部门，这跟传统超市不一样，与家乐福的“生鲜、百货、食品”架构也不一样。

      永辉的管理人员持有公司的股份，但其做法富有特色：一是永辉所有店铺都是独立注册的，处于不同层级的管理者可以按规定持有一家或多家店铺的股份；二是入股是真正拿钱出来买店铺股份；三是及时兑现，每三个月就分红一次。通过这种方法，永辉建立起了一个有效的由“雇员”到“老板”的转变模式，真正实现了永辉董事长张轩松先生倡导的“有事大家做，有钱大家赚”的企业经营之道，充分保证了它的核心团队稳定、高昂的斗志。 

      “从消费者的需求出发，充分整合社会资源，搭建高效供应链，固守零售业者之本分，合理的激励措施”，所有这一切共同形成了永辉强大的核心竞争力，为永辉的持续发展壮大奠定了坚实的基础。对此，我们这些曾经懦弱过、迷茫过的同行又该做些什么呢？。(文/ 李晶)