在经济低迷的时期，优秀企业到二、三线城市去过冬，这似乎是个不错的选择，但是永辉却逆势北上，这是战略，抑或战术？  

    福建的本土超市业龙头永辉集团就要在皇城脚下开辟第二战场了。　　 

    永辉集团的董事长助理翁海辉说，北京的零售市场集中度较低，这就是永辉的机会。复制福建和重庆的商业模式，相信永辉在北京也能成功。　　  

到北京布局全国　　 

    到明年二三月份，北京朝阳区和丰台区的零售业卖场又要迎来新客——福建的本土生鲜超市大佬永辉超市。预计这两个超市的营业面积在5000～8000平方米，均集百货、生鲜、熟食为一体，目前已处于装修阶段。“在超市的装修上，我们会仿照外资超市第四代店的先进设计，让北京的永辉店看起来更国际化。”翁海辉描述未来永辉北京店时的兴奋溢于言表。这是永辉从福建本土走出重庆试水成功后的新征途，也是企业新的生命周期。正如翁海辉所说，如果永辉模式在北京能够成功的话，那么永辉就是一个真正的国内知名品牌了，这将是值得期待的。　　 

    2004年，从福建到重庆的成功跨越，让永辉这个福建的超市龙头企业身价倍增。按照永辉“三年可控、五年可期”的战略发展目标，今年上半年，永辉又开始酝酿新一轮的发展目标。　　 

    北上计划的确定，永辉用心良苦。全球领先的战略咨询顾问贝恩公司在对中国主流零售业市场扩张做深度调研后，给永辉指明了两个明确的发展方向，一是成都，一是北京。依靠永辉在重庆根据地的大后方，进一步向西部经济增长引擎“成渝经济区”渗透和延伸，这对永辉来说，既省心又省力，成功的能见度也更高，但是志存高远的雄心还是促使了永辉北上。　　  
    “永辉从东南起家，在西部已经站稳脚跟，如果在北部能够试水成功的话，那么我们布局全国的步伐就不会受到阻碍”。永辉集团董事长助理翁海辉笃信。　　  

二、三线城市或成为“冬天”的战场　　 

    永辉北上，是要避开二、三线城市的争夺战？　　 

    在美国金融危机的影响下，中国的众多行业都是一片肃杀，国内零售行业也出现了增幅缓慢的情形。　　 

    在11月7日第十届中国连锁业会议上，中国连锁经营协会会长郭戈平表示，国内零售业3季度增幅回落，预计明年年初下降态势会很明显。其中，大城市下降幅度会更大。零售业要安然“过冬”，不妨进驻到二、三线城市，以获得更稳定的增长和更优惠的政策。　　 

    据AC尼尔森公司最新研究发现，近几年，现代零售业态在次级城市的发展速度已经超过了主要城市，次级城市居民可支配收入年增长率在10%左右；二、三级市场的消费者行为和支出模式要比主要城市发展快。这对于正伺机扩大市场的生产商和零售商来说意味着巨大的商机。　　 

    “外资巨头的开店重心向二、三线城市转移是在情理之中。”厦门家乐福超市的公关经理林小凤坦承，目前中国市场很多城市的土地成本增长率达20%～25%，再加上CPI上涨、各种成本的增加、竞争激烈，所有这些都使得零售业正进入一个新的零售商时代。一线城市的利润增长已很难再有大的突破，向二、三线甚至是四线城市进军，已成为新重点。　　 

    据悉，仅2007年初至今，沃尔玛就在中国的21个城市开设了22家新店，其中有17个城市是沃尔玛今年初次进入，而且绝大部分是在二、三线城市。其新开拓的17个城市中，像广东的茂名和江西的景德镇甚至是四、五线城市。而且沃尔玛还声称会密切关注县一级的行政区域。　　 

    家乐福新增门店亦如此。据相关数据显示，去年4月以来，家乐福新开的6家门店中，有4家分别位于长春、苏州、绍兴、株洲。　　 

    而一向在二、三线城市攻城略地的大润发集团更是将深入农村开店作为未来开店的重点方向。中国大润发运行部长黄明端说，“中国农村人口相当多，虽然可支配的开支较城市小，但相对来说，当地也缺乏价格与服务较好的零售通路。”　　 

    如果说中国零售业全面开放后的前3年是外资巨头的“圈地期”的话，那么后3年就是战术的“二度扩张期”，外资零售巨头在中国市场的细化布局将正式拉开序幕。广东商学院工商管理学院副院长彭雷清预言。　　 

    市场布局的细化或将推动二、三线城市新一轮的争夺战。“对于外资零售大鳄来说，他们早就将目光虎视眈眈地盯在了中国的二、三线市场。未来的两三年内，中国二、三线城市的本土零售业将会受到外资零售巨头的围攻。”显然，翁海辉并不十分看好本土零售企业在二、三线城市的发展商机。“对于本土零售业而言，外资零售巨头在提升城市的商业氛围和品牌形象方面有更大的优势，所以地方政府是非常鼓励和欢迎零售业进驻的。同时，商务部对外资零售企业进入中国的审批权对地方政府的下放，则进一步便利了外资零售业进入中国的进度和展店的速度。”翁海辉指出，2009年到2010年，二、三线城市零售业的竞争将会更加激烈。　　 

错位经营，逆势突围　　 

    在经济低迷的时期，优秀企业到二、三线城市去过冬，这似乎是个不错的选择，但是永辉却逆势北上，这是战略，抑或战术？　　 

    “有贝恩公司的咨询在先，永辉的这一步是稳扎稳打的。”翁海辉很自信。　　 

     “未来的二、三线城市将是内、外资零售业激战的场地，本土区域的领先企业，在区域做强做大的基础上，可向一线城市逆势突围。　　 

永辉要靠什么来突围？　　 

    翁海辉坦言，生鲜低价的错位经营是永辉的核心竞争力，也是永辉避敌主力的市场区隔，更是永辉这么多年成功经营的王道。　　 

    翁海辉把永辉比作一只黄金股，愈是在经济低迷的时期，它的抗风险性就愈强。永辉跟一般卖场的最大区别就是生鲜食品占到了总物品的50%，而且生鲜食品的价格比其它的卖场都要低。“这些关乎民生的生活必需品的销售受经济危机的冲击并不十分明显，虽然经济危机对一线城市特别是中产阶级的收入和消费的影响较大，但这会使中产阶层远离中高端奢侈品的消费转而走向大卖场，反而成为了我们的目标客户群。”　　 

    “北京城市大，人口多，虽然也有一些从农贸市场转型过来的生鲜超市，但是还没有一家经营得特别好的大型生超。而且北京的零售市场集中度较低，这就是永辉的机会。”翁海辉说，“未来两年，永辉要在北京建立成熟的商业网点，形成北方的区域优势。”永辉已经对北京的生超市场了然于胸。　　 

农超对接打造永辉模式　　 

    如果说，外资零售业从“圈地期”到“二度扩张期”走的是自上而下的道路，那么永辉选择的则是一条自下而上的道路，这条路在福建已经走出了康庄大道，在重庆也使得永辉获得了零售业第二的头衔，事实证明永辉的这条路选择是正确的。翁海辉说，复制福建和重庆的商业模式，相信永辉在北京也能成功。　　 

什么是永辉的商业模式？　　 

    “科学的管理和低成本的运营。”翁海辉坦言。　　 

    为了降低采购成本，永辉已经将它的产业链终端延伸到了田间地头。除了和当地的农业基地合作直接采购以外，永辉还在全国各地发展了17000多亩不同品种的果蔬和养殖基地。“在农民和零售商之间建立有效管道，能够保证生鲜产品质量，因为这让农民与超市之间的距离缩短，取消中间流通环节，节省20%到30%的成本，并可以重新划分利润——农民赚得更多，市民花钱更少，同时吃得更安全。”　　 

    永辉的这种“紧密型农超对接”模式，免费给农民提供种子，确定种植面积、品种、标准，按协议价格收购，适用于新品或特色品种引进和反季节种植，是永辉抵御外敌的杀手锏。同时永辉还建立了专业的管理咨询团队，为合作企业和农民提供生产、加工、包装、物流及市场运作等全方位的专业培训与咨询。　　 

    农产品的多而全是永辉最大的特点。“我们和沃尔玛、家乐福的农业基地最大的区别就在于它们都是只针对优势产品进行大面积运作，灵活性不够强，而我们会根据当地人的生活习性和特色，合理分散地规划种植，将特色产品和本土优势充分发挥出来。”　　 

    永辉模式的结果是农民和永辉的双赢。“农民守着自己的一亩三分地是无法实现‘规模化、标准化、产业化、品牌化’的，但土地流转政策让这一目标有了实现可能，也为‘农超对接’提供了契机。”翁海辉说，全球的金融危机带来了国家刺激内需的土地改革的政策优势，而永辉目前要做的便是借助土改的政策优势将生鲜链做得更扎实，保证上游的产品来源，提升品牌优势。　　 

    “本土零售业可以大力发挥自己的区域优势和本土优势，引进技术，创新经营优化商品结构，加大生活必需品，特别是食品的经营品类、品种和特色，其中生鲜农产品经营是重点。”这是郭戈平对零售企业在非常时期所支的重要一招。从这个意义来讲，永辉模式可能是这个冬天中国零售业过冬的一件保暖内衣。   

    (査小丽)