编者按：社区商业的潜力，农村市场的需求，未来零售业的蓝海似乎已经渐现出来，伴随而来的是一场一场轰轰烈烈的“上社区、下农村”的掘金潮，但企业间的情况又各不相同，如何能找到一条属于自己的新模式问题，也在考验着各家企业掌门人的智慧。而在这之前已经有部分零售企业做起了试水的先行者，多元化的社区增值服务，流动在乡间的便利车，也构筑起了一番别致的商业风景线。本刊编辑精挑细选，将这些行业中的典范企业为读者列出（版面有限只列出部分企业），或许能为企业的领头羊提供一些新的思路，从而开拓一条新的商路。  
  

●社区卖场 
超市发：把感情融进社区经营 

    在北京零售市场中，超市发通过社区战略春风化雨般地争服着社区顾客，也正是牢牢地占稳了这块市场，使其无论是在面对激烈的市场竞争还是经济环境疲软的情况下，都可以在零售海域中稳健前行。 

    超市发很善于研究社区居民的购物心理和行为，当他发现来超市发购物的很大一部分顾客是中老年人且他们的最佳购买时间是在早晨时，超市发便从2007年起，率先在万泉庄店、农科院店等8家店开办起“早市”。 

    “会员”一词在一些超市中很难享受到真正属于会员的待遇，而在超市发，“会员专场”活动演绎的热火朝天。统计数据显示，会员专场促销期间，超市发销售环比增长102万元，客流环比增加6.18万人次。 

    为与社区居民拉进距离，该超市定期针对社区居民开展主推超市发品牌的文化促销，融入并深入社区，开展各项有意义的公益项目，如社区文化路演；举办“超市发杯”娱乐竞赛；到居民区开展无公害蔬菜的知识介绍和咨询；组织会员征求意见，并参加感恩庆典大会；走进大专院校，与大学生联谊，开展“超市发消夏夜”活动；给孤寡老人发放“爱心卡”；与市慈善协会共同组织义卖捐款活动等等。 

    据了解，2009年超市发计划将新开6家连锁店。在开发店铺方面，仍然坚持社区连锁店开发策略，在新型社区设点建店，在承德、宣化沿线开发连锁店，连片连线发展，形成规模效应和区域领先格局。据超市发有关负责人介绍，超市发将不断拓展新的区域和具有一定规模的社区店，每年将新开店8至10家，在未来5年，力争将门店总数发展至150至180家。 

永辉：引领社区生鲜阻击战
 
    当农贸市场的西瓜0.8元/斤的时候，永辉的西瓜却只卖0.12元/斤，这在别的超市看来是不可思议的事情，但在永辉超市变成了现实。永辉以生鲜加强型超市征服于消费者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。这些店往往开在社区周边，也被称永辉社区店。 

    创办于1998年的永辉，投资总额逾30亿元，10年来从农超入手，成为国内生鲜超市的代表企业。目前在福建、重庆、北京已开100余家卖场，成为全国企业生鲜经营的示范企业，2009年销售额将达100亿元。 

    以永辉超市六里桥店为例，作为永辉进军北京的第一家超市，该店被多个社区环绕。营业面积约8000平方米，一层为生鲜区，二层为食品区和日用品区。 

    该店某天的蔬菜价格白萝卜0.58元/500克、黄瓜1.18元/500克、青椒1.68元/500克，与周边菜市场相比价格低20%左右；而当天北京新发地批发市场同品种的批发价格为白萝卜0.5元/500克、黄瓜0.9元/500克、青椒1.25元/500克，可见永辉超市的价格只比批发市场略高。 

    永辉生鲜总体上毛利率在10%，每天推出一定品种以成本价甚至低于成本价销售，有效带动了其他品种的销售。” 
    2008年永辉的生鲜销售额30余亿元，占整体销售的45%。永辉生鲜的取胜得益于连锁规模，在全国特派50名采购员。网点分布在全国各地六大片区，以“网罗”全国优质资源；同时在全国建立了农产品采购基地、食品加工中心和生鲜配送中心。 

    以生鲜占领市场，成为了永辉超市致胜的金钥匙，而这也让永辉在2008年度的中国连锁百强企业榜上名列第43位。 

●社区购物中心 
华堂：做社区门口的shoping mall 

    作为淘到中国大陆零售市场第一桶金的外资零售企业，华糖洋华堂从1996年进入中国市场的第一天至今一直坚持将华堂商场打造成为社区里的购物中心。 

    华堂商场既不是传统意义上的百货商场，也不是通常所说的超市卖场，而是类似于“大型综合超市”的业态形式。就是这样一家社区型的商场，在大陆经营的却是有声有色。 

    华堂商场的经营定位是以满足人们日常生活需要，提高大众生活质量为先。也就是在满足商圈内中等收人家庭消费者日常生活需要的基础上，适当引导和满足中、高级收入阶层消费者提高生活质量、追求潮流时尚的要求。为此，其采取了稳固基本消费群、吸引辐射消费群的策略。 

    根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究。吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3。食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价格等方面满足顾客需要。 

    如果用心关注一下，很容易发现华堂商场在文化营销当中的无孔不入。类似于超市的营销模式，在华堂商场一年当中促销基本上处于不间断的状态。大小的各种东西方的节日，都成为华堂主题营销的噱头。 

    善于利用人文元素是其社区营销的一大特色。 

    在华堂商场里，顾客一般不会感觉到有一种在商场购物的拘束感，而是有一种亲切的感觉。每一次主题营销华堂的经营者都能精心设置出温馨的营销氛围，经常能够打动消费者，从而很好利用人文文化的元素拉动了消费。 

    注重与社区、社会单位的互动营销是华堂经营的另一亮点。不同于高档商场利用时尚名人来提升商场人气，华堂的营销更多的关注幼儿园、居委会、家庭等元素。通过与商圈社区内的目标消费群体互动，树立起华堂商场的良好形象。 

    精准的商品定位、“亲民”的社区文化营销使华堂商场在激烈的商业竞争环境下牢牢的把握住了社区百货这块市场的土壤。 

●农村市场 
苏果：“百县百店”的攻略 

    搭乘了政府“顺风车”的苏果是有先见之明的。早在商务部提出开展“万村千乡”市场工程之前，苏果就开始致力于农村市场的开拓。在商务部正式推出“万村千乡”的工程后，早有准备的苏果打上政府的顺风车提出了“百县百店”计划，达到迅速占领区域市场40％以上的份额。至2008年底，公司网点总数已达1800家，实现销售规模300亿元，网络覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。在中国超市行业中名列第四，并跻身中国500强企业第175强。 

    从下乡的第一天起，苏果就再店里还设立了农技咨询服务台、农资信息专栏、庄稼医院等，使左右邻近的农民即使没有购物计划也会光顾苏果，而其中也经常会产生冲动性和计划外的其他消费。所谓“不怕你不买就怕不进门”说的就是这个道理。而且下乡的苏果有经过培训的专业人员专门对农民在种植方面碰到的难题进行解答。面对农民的咨询，苏果规定店里的相关工作人员必须耐心地解释，让农民明白。 

    每到一个乡镇市场，苏果总是高举着“苏果无假货”和“天天平价、差价倍返”的大旗。因为在乡镇，居民购买商品最先考虑的是价格、其次是质量。当地最繁华的集贸市场往往就是假冒伪劣商品猖厥的地方。低价和无假货的招牌非常能够吸引地方居民的眼球，打动他们的心理。 

    2009年苏果采取80多家门店集体联动模式执行“家电下乡”的计划。通过扩大宣传、突出陈列、增加服务项目等举措齐推“家电下乡”，引来不少农村消费者前来光顾选购，营造出一股“家电下乡”热潮。此外为了防止因为超市自身的原因而引起的顾客流失，苏果总部设有专职的客服部门，每家门店也都有客服中心为消费者处理售后相关问题。苏果力争做到投诉不出门，件件有回复，100%解决问题。 

    苏果攻陷市场的理念就是“顾客至上、服务第一”，以服务来吸引消费者来发现苏果的商品价格、质量等优势而发生更多的购物行为。 

新合作：“直营&加盟”的乡镇攻略 

    经过5年的努力，2008年销售额突破170亿元的新合作商贸占据了中国连锁百强中排名的第18位，在全国拥有700家直营门店。 

    新合作在下乡的过程中为了让城乡居民能和城市居民享受同样优惠的商品价格和购物环境，按照六统一的原则—统一采购、统一配送、统一标识、统一价格、统一服务、统一销售来服务城乡居民，这使得城乡居民有眼前一亮的新感觉。 

    为了渗透市场，实现大面积的覆盖网，新合作目前致力于采购配送体系的建设，初步搭建起联采、区采和地采三级商品采购配送体系，发挥网络规模优势，开展全国联采、贴牌生产、农副产品采配和地区差异化商品的调配。同时利用供销系统的优势，来收集全国个体的地方特产在各地的商超开设专卖店。 

    针对位置较远的乡村，为了方便顾客的购买、新合作正在逐步提高加盟店的配送比例，对偏远的乡村要做的逐步渗透。同时对乡村的加盟店进行监督和业务指导，确保无假货，做到让顾客放心购买。 

    新合作占领农村市场的重头戏是自由品牌，其中主要包括日化、民生必需品、休闲食品等。因为相比城市居民，乡村居民对价格更为敏感。 

    对此新合作实行点对点、大批量、少环节、严格筛选合作厂家、不做广告的的方针来为产品的质量和价格把关。据统计新合作的自有品牌的价格低于市面同等品类的20%，同时也是让乡村居民摒弃士多店便宜假货的一个重要手段。 

浙江供销：一个深耕农村的受益者 

    在绍兴，人们经常可以看到一辆写有“流动供销便利”字样的面包车穿行在城镇街巷和乡村阡陌间，大家管它叫“放心车”。车里摆上货架、商品，播放着音乐，一路走来引人注目。一到偏远的村落，“放心车”停下来就是一个便利店。 

    正是一直坚持着“小商品、小超市、大连锁”发展战略，浙江供销超市经过十几年艰苦创业，一步步发展成为拥有13家分公司、20家大型综合超市、一家大型配送中心、9家分中心和遍布浙江7个地市25个县区1800多家连锁网点的大型企业。 

    针对绍兴市区八家商场、九家大卖场的强势地位，浙江供销超市重点在创新业态上做文章，与大卖场实行错位经营，差异化竞争，发展自己的特色经营。浙江供销超市避开了商业金三角黄金地段，将大型综合超市选址在城郊结合部、开发区和农村乡镇。 

    同时，浙江供销超市也努力在创新和谐企业上下功夫，为员工发展搭建平台。企业发展要稳扎稳打，步步为“赢”；企业还主动承担社会职能、主动参与社会服务，以赢得社会各界的广泛支持，在一步一步向浙江农村“沃尔玛”目标迈进。  

    牢固占领乡镇市场，供销社的根在农村，优势也在农村。目前公司已在绍兴市区、柯桥县城开设社区直营连锁店100多家，在农村建有650家乡村农家店，从而使供销超市形成了在城区有大卖场、乡镇有连锁超市、社区有便利店多业态纵横交错的销售网络，使企业规模迅速稳步扩张。 

    在发展之初，浙江供销超市就制定了“农村包围城市”的宏观发展战略。农村市场具有消费能力弱、居民居住分散、交通相对不便的特点，但农村市场的消费潜力大，成长性好。浙江供销超市近年来主动向政府请缨，承担农家店建设任务。 

●便利店 
互惠：构筑西南便利新风景 

    “如果步行30分钟没有看到互惠超市，那你一定没有到成都”，最早以简单的“为大家提供更多方便”为初衷的互惠如今成为成都家喻户晓的零售连锁巨头了。互惠的经营理念、扩张方针、管理制度决定了它的成功并非运气使然。 

    互惠是成都首家开设生鲜超市和旅游超市的连锁企业，在第一天开业时就引起了周边居民的热情“捧场”。互惠也给超市注入了很多新的服务项目。胶卷冲印接件、报纸零售、送货上门、24小时服务等。 

    零售业的很多企业为了做大而进行合并、加盟等，互惠是全国唯一一个不做加盟店的连锁企业，所拥有的门店全部为直营店。早在2004年 互惠就将将目光瞄准了业务相关的物流业。在成都北郊大丰镇投资上亿元，兴建了西部规模最大的第三方物流中心，实现了对所有商品质量的无缝隙监控。 

    互惠有专门脱产干部,他们专门负责检查员工的服务态度。互惠的管理就像一个军事化的学校，每个员工必须参加培训后才能上岗，新员工要培训3个月，老员工每两个月就必须回来参加培训，培训达不到标准的就降级。 

    互惠这种无心插柳柳成荫的成功方式是偶然中透露着必然。因为他的超前远见性和管理规范化使它在市场中能不断的发展和扩张。 

金虎：打造北方区的“7-11” 

    10年的时间，金虎便利由小铺发展到规模500家左右的便利连锁公司，近几年的增长速度为平均每月20家。目前，金虎便利正在积极完善自身，筹备上市。 

    早在2002年，金虎推出了“不收加盟费”的独特加盟模式。公司向加盟者提供统一的标识、配送和管理服务，双方对毛利二八分成。在这种全国绝无仅有的模式下，加盟者纷至沓来，连锁店迅速扩张。 

    金虎的总部规定，任何分店只要夜间营业，一半的电费由总部支付。金虎便利的另一创新，是商品 餐品 便利服务的复合模式。这种模式使公司突破了毛利润提升空间小的瓶颈，24小时的便利营业让老百姓感受到便利生活的真正所在——就近买商品，缴电话费、煤气费，为信用卡还款，代缴保险等。 

    金虎便利开发了的个性商品和特色服务。在商品的配置上强调功能齐全，吃的、喝的、用的样样不少，同时，还推出了自酿酒等自产产品，增加了煮玉米、煮茶蛋、预订鲜花、预订蛋糕、自动洗衣、订购机票等服务。此外还引进了台湾便利店“早餐＋商品”的时尚模式，但同时通过改造降低了价格以适应中国北方城市市民的消费水平。 

    可以看到金虎的发展路线是先以薄利为基础进行扩张，在便利商品和服务的基础上，推出适应当地消费者的特色商品 餐品 服务的复合便利模式。 

天津津工：量本利五模块掘金社区 

    “在顾客身边”不仅是天津津工超市的战略口号，也是企业践行“服务社区”的理念。360家店铺分散在天津各个社区，年销售额已达到10.2 亿元。 

    对于量本利——规模、成本、利润的控制，津工非常重视。例如30%的天津社区居民都从津工买猪肉，因为津工零毛利卖猪肉，进货价即售货价。周一到周五，津工的猪肉价格极低，单店日销售额有600多元；而周末价格是平日的8折，销售额达到2500元以上。整个津工的门店周末一天卖1000头猪，由此带动日300多万元的销售额。 

    津工360家约200平方米的直营店，都在做生鲜、蔬果、主食厨房，业内并不多见。它的起点是建立社区超市，然后嫁接满足社区需求的项目，有社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老。 

    津工的社区厨房提供的主、副食品均为成品或半成品，购买后做简单的加工即可食用。社区厨房与社区超市结合经营，可减少家庭厨房的使用率。 

    社区服务体现在可交纳煤气、水、电、暖气、通讯等费用，还可购买车船票、影剧票、彩票，办理保险、报名、订阅报刊。 

    津工计划的社区物流模式为，各物流链以社区超市作为终点，由社区超市完成进入家庭的最后一棒。社区超市根据顾客在家的时间送货，顾客自取也很方便；在经营实体门店的同时经营网上商城。 

    而社区养老项目，津工将采取的是会员制居家养老模式，计划通过满足老年人的物质和精神消费需求，形成稳定的市场。 

    津工超市董事长、总经理卢代盛认为多年的实践加上用“量本利”的分析法设计出来的五大模块，能撑起“社区超市”大旗，在社区里不断掘金。 

统一银座：便利店经营“三宗最” 

    离消费者最近、经营时间最长、结算时间最短这就是统一银座的经营特色。 

    身上流着大陆与台湾两家零售企业的血，山东统一银座商业有限公司在经商务部的批准下于2005年7月在山东呱呱坠地。凭着统一商超优良的“遗传基因”与山东银座企业的“地利优势”，以及先进的经营理念、精确的市场定位，山东统一银座短短四年获得了迅速发展，其门店广泛分布于济南市五区及章丘、济阳、泰安、长清等地，跃居山东便民连锁超市第一位。 

    商品保真、价格合理，购物环境舒适，商品品种丰富，服务专业规范是统一银座的经营方针；为了方便市民日常生活，统一银座推出台湾风味茶叶蛋、蒸包机、关东煮等即食熟食。 

    统一银座面包及熟食加工区严把商品质量关，作业流程按照国际化标准操作，建立、落实了一整套食品质量监管制度，从商品的检测、商品的采购配送、商品的监督管理、商品的售后服务四方面入手。为了保证面点的卫生，专门设立了实验室，检测微生物、理化指标等，所有面点在上市前都要经过生产、取样、检测等过程。对使用的器具采取一次一清洗，一次一消毒的卫生把关，并坚持在架销售24小时的质量承诺；为了满足消费者不断变化的口味，统一银座专门成立了面包研发中心，每个月就都会有一批新品上市。 

    在生鲜品采购方面，为保证蔬果质优价廉，公司采用产地直采的采购方式；对超市内贩卖的所有商品，坚持要求供货商提供“三证”、“三书”、“二照”、“一票”的同时，还专门请品保专员、卫生部门、质检局部门采取不定期抽检的方式，严把商品的上市关。 

    统一银座现代化物流中心应用计算机及网络技术，改善作业流程、提升物流作业效率，为门店提供快速、正确、准时的服务。对商品实行统一采购，并以最短的时间、最高的效率，满足各店铺的要货需求；在配送卫生方面采用低温冷藏生产配送，保证为顾客提供最新鲜的商品。