卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%负责生鲜，这就是永辉特色。从2000年引进生鲜之后，永辉——这家来自福建的超市就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。 

    永辉超市并没有将同行作为竞争对手，而是将竞争对手锁定为农贸市场，在销售方式、价格、品种、自选方式的开放度等方面进行赶超。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。 

    传统生鲜观念是以提升门店人气、形成差异化经营为目的，而永辉则将生鲜盈利的观念引入现代超市生鲜经营中。其通过建立庞大的基地采购网络，不断向上整合供应链，降低采购成本；同时，丰富商品结构，优化卖场营运管理，使生鲜利润最大化得以实现。永辉的卖场几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种、规模化的陈列在生鲜区得以充分体现。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了其在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。 

    生鲜自营要想迈出成功的第一步，就必须加强商品的源头直采。在香蕉这一单品上，永辉超市就充分体现出了其经营优势：在源头以较低价格采购未成熟的优质香蕉，利用大型冷库进行人工控温，使香蕉由生变熟，再统一配送到各门店进行销售，从价格和品质上占据市场绝对优势，利润空间较为可观。 

    在日常经营中，一些超市的工作人员或许会抱怨：有的顾客在购买鲜活商品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，给本来损耗就比较大的鲜活商品带来更大的损耗。而永辉超市从卖场设计之初，就已经将此问题巧妙解决：在卖场外设置一个宰杀间，配备专门人员从事鲜活商品的剖杀，不另外收取费用。善于创新、人性化的操作方法，不仅满足了消费者的需求，同时也使商品的人为损耗降至最低。以消费者需求为核心，不断创新，注重每一个细节，最大限度减少自营工作中人为的商品损耗，确保商品利润的最大化，这是永辉成功的又一秘诀。 

    在相对完善的采购体系建立以后，卖场的营运尤为重要。商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节都能反映出门店的经营能力及业绩。在这方面，永辉单独成立了生鲜营运部，其中包括为门店收集订单并审核的订单组、对门店经营数据进行分析的数据分析组、收集门店反馈信息的信息处理组、负责巡店及市场调查的指导组等。每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展。 

    卖场生鲜经理是永辉超市生鲜营运部的组织核心，在订货、定价、促销等方面，均由生鲜经理负责。而生鲜经理的培养是永辉超市人才培养的核心。据了解，永辉超市生鲜经理的流动性相对较低，异地新店开业，生鲜经理均是永辉本土培养的精英，可见永辉对生鲜营运及专业人才的重视。 

    生鲜经营是个系统工程，体现的是采购、配送、门店等部门的综合经营管理能力。只有提升门店“卖”的能力，才能让采购更大程度地发挥“买”的优势，同时通过“买”的优势进一步提升门店“卖”的能力。  
总结 

“永辉模式”的四大亮点 

    一是专业的源头直采机制。永辉超市的生鲜采购部是一个有着近130人的团队，他们负责生鲜不同类别的采购。在各个单品的采购上，专业且分工细致的采购团队为门店生鲜商品的价格优势提供了保障。 

    二是完善的后台建设。永辉建立了自己的蔬菜生产基地，其生产的自有品牌蔬菜通过各卖场的风冷柜进行销售。在水果方面，其30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售，牢牢掌握了水果价格的“话语权”。在永辉，有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工基地、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、香蕉培育中心等。正是这样完善的后台建设保证了门店充足的货源和差异化经营。 

    三是完善的人员配置及严谨的现场管理。在永辉，每个员工都在各自的岗位上充分发挥着自身能力，卖场售卖氛围浓烈。 
    四是全品类自营。自营不是单纯的自采自销，对于有技术要求的类别，则需要采取技术加盟的形式实现资源优化。如熟食、面点，永辉都是通过寻找专业的技术团队，按销售扣点的方式支付劳务工资，以弥补自身某些技术能力的不足。而其原料采购、价格制定、库存管理则均由永辉自己来完成。因此，在确保核心采购优势等前提下，永辉实现了资源的整合，体现了其操作的灵活性。 

    (胡宗利)