大约20年前当超市由异域导入进来的时候，谁也没有想到，咱国人从前购物时主要跑百货店食品店水果店油酱店等等的消费习惯，会逐步地发生很大的演变，形成了更愿意乐此不彼地在各类大小不等的超市中忘情购物的消费模式。因此，尽管中国城市百姓目前还习惯将普通的菜市场或农贸市场视为自己解决日常温饱问题的主要场所，但是，当脱胎于农贸市场而变身为环境洁净、光线亮堂、价格透明、品种丰富、质量过硬的标准超市或大卖场，不断地呈现在人们跟前时，有谁怀疑这种“农改超”性质的民生超市不会获得老百姓的青睐，最终会越来越钟情于其中呢？！ 
　　 
　　事实上，来自福建的永辉超市以其独特的“民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店，在不长的十年时间内，它立足福建大本营，又实施跨地域竞争，分别让海峡西岸地区，以及成渝部分地区、京都部分地区和泛长三角部分地区的众多市民百姓，先后感受到了拥有自家门口的生鲜超市所带来的种种便捷与安心。与此同时，经过十年的发展，永辉超市以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以连锁超市开发为基础，成为市场区域覆盖福建、重庆、北京和合肥等地的大型商业集团，2009年度实现了年销售总额超过100亿元，因而被视为我国商超零售业的龙头代表。 
　　 
　　那么，永辉超市何以在中外超市林立的市场竞争中横空出世，长袖善舞，其独步天下的秘笈是什么呢？让我们一起走近永辉超市董事长张轩松先生，跟这位70后辈份的未来中国商界大腕作一番深入的交流吧。 
　　 
　　——题记 
　　 
　　“永辉模式”含金量高 
　　 
　　问：贵公司是一家发展定位与众不同的超市，请问脱胎于“农改超”的永超市是在怎样一种大背景下幸运而生？或者说是在怎样一种思路下破壳而出的？眼下大卖场级别的超市也正在加大“生鲜”货品的供应比例，那么树起“生鲜为本”经营大旗的永辉超市，你们的差异化竞争的旗帜究竟能够举多久？ 
　　 
　　答:2000年，福建省政府实施了声势浩大的“建设食品放心工程”，永辉响应“杜绝餐桌污染、建设放心市场”的号召，率先把生鲜农产品引进现代超市，开创了具有中国特色的以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的新型零售模式。 
　　 
　　从生鲜农产品销售比重来看，永辉超市生鲜农产品占比逾50%以上，而其他的内外资超市占比为14-25%，彼此的差异化经营依然显而易见。在未来，永辉超市仍将坚持“竞合”理念、生鲜差异化经营与国际卖场比邻而居、共享市场，在福建、重庆、北京、安徽等重点战略区域取得成功，证明永辉模式必将成为中国未来零售业发展的方向之一，也是可持续发展的。 
　　 
　　问：打量贵公司十年来的发展轨迹可见：永辉是把“政府关心”（传统农贸市场脏乱差与管理难问题）与“百姓民生”（菜篮子与食品安全）做到了有机结合的一大典范。请问永辉诞生至今经历了哪几个发展阶段？各阶段有什么样的特点？如今又处于什么样的阶段，面临着问题是什么，又将如何应对？ 
　　 
　　答：永辉超市是一家“年轻”的大型商业百亿企业，今年仅是创业的第十个年头。我们的历程主要可划分为先前的“创业阶段”和刚刚开始的“壮大阶段”。 
　　 
　　“创业阶段”要再细分一下的话，可见2000-2004年是“成长期”，——从在福州开设第一家“农改超”生鲜超市到形成初具规模的连锁体系，这个阶段的特点是集中精力在福州发展；2004-2009年则是“发展期”，——通过实施“根植福建、走向全国”的发展战略，先后拓展福建、重庆、北京、安徽、贵州等重点战略区域，取得了跨省跨区域扩张的成功。这个阶段的特点：一是生鲜经营的核心竞争力进一步显现；二是连锁规模、销售规模快速增长；三是品牌、人才、技术等成功要素得到显著提升。 
　　 
　　“壮大阶段”是指永辉超市如今逐进入了第二个中长期发展阶段，即2010-2014年 
　　 
　　是一个承上启下的“发展期”，我们的目标是力争到2014年销售额突破500亿元，跻身中国连锁行业前列。这个阶段将有几个特点：一是资本实力雄厚；二是品牌价值更加突出；三是吸纳更多高层次经营人才；四是商业网点持续扩张到全国多个重点区域；五是产业链、供应链建设将更加完善。 
　　 
　　在年富力强的永辉超市董事会集体领导下，这个阶段必定也是良性、可持续的发展过程，发展前景充满了希望。当然，随着公司规模的不断发展壮大，人才、管理将是比较迫切的问题，体现在对各区域、门店管理人才需求量快速增加，内部沟通和经营管控难度加大。为此，我们将进一步加强公司内部和外部的人才培养，进一步优化信息管理系统，从而有效解决企业发展进程中对人才和管理所提出的新要求。事实上，这次公开发行股票募集的部分资金，就将投放到企业人才培训中心和信息化系统建设上。 
　　 
　　上下游“融合共享” 
　　 
　　问：你们的招股书上罗列了公司种种核心竞争力，请问其中哪一个是贵公司最为独到的“核武器”，未来又将如何继续强化这样的竞争力？ 
　　 
　　答：“核心竞争力”是一个企业自身多元优势的组合，各个组成部分是相互协调、相辅相成的。我们的“生鲜”、“服装”、“日用品”三位形成有机一体化，构筑了永辉的核心竞争力。 
　　 
　　其一，由生鲜经营（销售）、直采模式（采购）、物流系统（配送）等方面有机组合构成永辉超市核心竞争力的“弹头”。在销售方面，始终坚持以生鲜农产品作为主营形成差异化经营，这是永辉超市与内外资超市“竞合”的法宝。在直接采购方面，采取“超市 农户（农村经纪人）”、“超市 合作社（农业企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购体系；在物流配送方面，永辉享有全国第五大蔬菜基地的四川彭州建设农产品加工配送中心，支撑起公司在成渝经济区的部分仓储配送，这也是本次募集资金投资项目之一。 
　　 
　　其二，将“服装鞋帽”、“食品用品”有机组合成永辉超市核心竞争力的“弹体”。这种零售模式可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“日用品”、“服装”等类消费品，比如顾客买完蔬菜，不用再提着菜篮子到别处买衣服，永辉已根据季节、销售需求，以及对消费者的了解而向上游制造商提出有关面料、辅料和款式等方面的要求，再由它们负责设计和生产并专供本公司进行销售。 
　　 
　　除此之外，永辉超市之所以能赢得市场，还在于品牌建设、市场定位、营运管理等方面也同时形成了核心竞争力不可或缺的“部件”。 
　　 
　　问：以永辉超市现今的规模体量，又通过上游物品采集的不断扩展、中游仓储与物流配送的布点建设、下游食品深加工的有序延伸，你们正在形成另一种特有的强劲竞争力。请问这种上中下游打通式的发展，具体落到诸如商品质量保障、时间保证、成本控制和品牌影响力，最终反映到经济效益方面，对于永辉超市而言究竟意味着什么？ 
　　 
　　答：发挥永辉超市销售平台优势，向上游、中游、下游延伸形成富有特色而极具竞争力的产业链：（1）向上游不断拓展，既可以带动农业产业化建设，形成长期、稳定、灵活的产销联接机制，又可以把全国各地名优特农产品引进超市，满足消费者多样化的购物需求；（2）在中游投资建设仓储及冷链物流，可以加快农产品从主产区到主销区的流通效率，减少农产品流通中间环节，降低流通成本和提高农产品鲜度；（3）向下游食品加工延伸，既可以集约利用门店熟食经营空间，又可以让消费者在超市买到当地传统特色美食，并有效避免了手工坊制作存在的食品安全隐患。 
　　 
　　在构建产业链的过程中，永辉超市坚持“融合共享”的理念，形成以商业反哺农业、工业，也就是说我们注重于把农业种植环节的利润留给农民，工业生产环节的利润回归工业，自身则获得流通环节中创造的利润和品牌价值。 
　　 
　　问：商业流通企业似乎与高科技不沾边，境内各类超市又皆有劳动力密集型运行的特点，而贵公司却积极倡导做学习型企业，谋求“自主 外脑”的团队结构，显得难能可贵。但是，随着门店规模的不断增加，除了企业“火车头”的继续不断提升之外，你们对于数量不断扩大的各级员工队伍之管理，是否会更加讲求制度化与协调性，也就是说要在企业文化建设上下更大的功夫？这方面有何设想？ 
　　 
　　答：长期以来，我公司股东和管理层崇尚“融合共享、成于至善”的核心价值观，依靠团队的激情、干劲、默契、执着、稳定和悟性，不断滴学习、总结和创新，取得了跨越式发展成果。 
　　 
　　随着公司发展壮大和引进高层次管理人才，我们加强了现代公司制度与企业文化建设：一是制定标准化流程：对生鲜农产品及加工、服装及食品用品营运部门分别制定了近800万字的内部流程控制手册，列为企业内训、商学院“永辉班”学习计划，大力培养“优秀员工”。二是推行标杆管理：成立标杆管理部门，作为支撑营运标准部门的研发机构，这一部门由公司内部优秀员工组成，外国专家挂帅，不断分析、归纳、总结各门店的成功之处，将各门店的创新以及实践证明的优秀的商品品类管理、舒适的购物环境设置和体贴的服务和最高人效（销售收入/员工数量）等门店的成功营运方式形成门店营运标准和标杆店模式，然后加以标准化复制。三是深化员工绩效激励措施：树立“到永辉是来创业，不是就业”的理念，许多一线员工成长为中高层管理人员，并融合共享公司发展成果，公司工会还建立了员工互助关爱基金、助困金；今年在进一步细化门店考核指标的基础上，对业绩显著的门店店长、经理、课长等干部实行优厚的绩效奖励。四是开展各类文化活动：通过定期或不定期组织举办丰富多彩的文体活动，增强员工的凝聚力和向心力；组织员工参与慈善活动，传承永辉饮水思源、回馈社会的信念；组织岗位技能大赛，奖励优先，弘扬爱岗爱企精神等等。 
　　 
　　战略布点与加密布局 
　　 
　　问：“永辉”所具备的多种业态格局表明，今后欲借助型态变化而谋求更大胜算的可能性似乎已经不大，跨地域门店数量的续增又潜在地增加了你们的管理难度，这些是否都逼迫你们要拿出进一步克敌制胜的法宝？请问，是否考虑尝试运用诸如电子标签（RFID）之类的现代化科技手段，使得你们所经营的商品从源头到柜舖可实现精准化管理，进而打响“既新鲜又放心”食品的品牌形象，最终提升你们的市场竞争力？ 
　　 
　　答：随着公司规模的发展壮大，公司近年来逐渐加强了信息系统的建设，目前公司已经与金蝶等知名软件公司合作，建设了适应战略发展、安全稳定、覆盖全国门店的财务信息管理系统（金蝶EAS），公司信息系统支持了职能管理（公司总部、区域总部、人力资源、财务管理等）、营运管理（从采购、物流、配送、门店营运、供应商到客户服务），公司的管理制度和营运流程在信息系统中得到实现，提高了公司的运营效率。 
　　 
　　未来，永辉超市将与IBM咨询合作，做进一步的信息化系统战略规划，通过对现有信息化资源的集成和优化升级，实现公司上下游业务的协同、不断优化公司管理流程，实现公司商品流、信息流、资金流的一体化管理，保障各门店及分支机构有序经营，提升管理绩效和节约管理成本。 
　　 
　　至于电子标签（RFID），我们正在福州部分农产品上做试行，消费者只要在超市把产品的电子标签扫描到现场的查询台（用户终端系统），即可查阅到该产品的生产企业、种植环境、产品检测等信息。目前，由于国内物联网应用技术方兴未艾，电子标签在零售业的利用和全面推行还有待相关技术进一步发展。 
　　 
　　问：永辉超市一定拥有未来三年或五年的发展规划，请问你们近中期的门店数量将大约扩展到多少，其中福建省约多少，省外约多少？随着公司上市后资金筹措实力的增强、品牌美誉度的提高，你们跨省市的发展步伐是否会加快？布局方向上有何深入考虑？ 
　　 
　　答：综合分析当前中国零售业的发展格局、发展趋势，我们已形成一个3-5年的发展规划，主要目标是至2011年全国门店超过200家，力争至2014年全国门店超过350家。永辉超市上市后，将继续以海峡西岸经济区的福建省、成渝经济区的重庆市、京津冀都市经济圈的北京市和泛长三角经济区的安徽省为核心，向周边市场加速扩张，同时坚持“区域领先、稳健扩张”的策略，一方面公司选择具备战略地位的城市战略布点，为后续在周边省份扩张奠定基础；另一方面公司进入一个区域后先树品牌，做标杆再迅速扩张，加密布局。 
　　 
　　有能力实现未来愿景 
　　 
　　问：有个有趣的问题很想问清楚：“汇丰直投”作为永辉超市的第一大外资股东是在公司发展进程的哪两个阶段进来的，分别花上了多少溢价，它看好你们的理由是什么？除了资本投资之外，它对于贵公司发展又有何建设性作用？ 
　　 
　　答：汇丰直投是海内外享有盛誉的投资公司，它于2007年9月向永辉注资3835.32万美元，占20%股份；2008年11月再次增资3514.32万美元，占股4%。它之所以投资永辉超市，一是在当时就对永辉超市的商业模式和发展潜力有着高度的评估；二是认可永辉创业团队的创新精神和拼搏精神，看重于我们不会因为福建、重庆市场取得成功而故步自封；三是看好中国传统行业持续发展的趋势。 
　　 
　　永辉成功地引进了汇丰直投，不仅快速增强自身的资本实力，为公司跨省跨区域扩张提供强大支持，而且也有机会获得了国际化经营管理经验和先进理念，进而更为有效地改善了我们的公司治理、管理和运营标准。可以说，在汇丰直投有力的助推下，永辉超市快速登上了新的发展平台。 
　　 
　　问：此前外界对于您知之甚少也许正常，但永辉超市上市后，您作为公众公司的当家人一定得走向前台。有道是“买股票就是买老总”，所以，您能否谈谈您的处世为人之见，以及您的用人之道等？还有您对于民营企业家族化管理与职业经理人管理有何思索，又是怎样实践的？最后亦请您阐述一下对于上市公司治理、股东回报等问题的认知。 
　　 
　　答：我和我的创业团队原本都是农家子弟，在零售业“与狼共舞”的新时期，我们怀着深长的农民情结，抓住了历史性机遇，发愤图强，探索出了一个具有中国特色的以经营生鲜农产品为主、以食品、日用品和服装为辅的新型零售模式，得到了政府、百姓和同行的肯定、期待和认可，被赞誉为“民生超市、百姓永辉”。我们希望把永辉发展成为公众信赖、公众投资、公众参与的上市公司，谋求更大的发展。 
　　 
　　我的创业心得有八个字：“勤劳、创新、沟通、总结”，我相信人们只要用心体会，就能理解其中的要义；对合作伙伴我们以“融合共享、成于止善”价值观相互共勉。 
　　 
　　最后，我谈一下对于有关问题的理解：（1）管理体制：从创业初期到取得阶段性成功，家族力量是不可忽略的，尤其是在创业初期，能够使用的资金、人才等社会资源比较匮乏，家族成员团结合力显得特别重要，家族对我、对永辉超市做出了巨大贡献。在企业发展到一定规模后，对人才具有很强的磁吸效应，公司引进了一大批境内外高层次经营管理人才，委以集团副总、营运总监、采购总监及区域总经理等要职，并对核心骨干和管理层进行股权激励。 
　　 
　　（2）公司治理：“股权明晰”是我们一贯坚持的投资理念和治理原则，从招股说明书披露的股权结构图和内部组织结构图可见，永辉超市母公司及分子公司的股权结构非常明晰，没有交叉持股等复杂情形。按照现代公司制度，建立了公司股东大会、董事会、监事会以及总部职能部门、区域辖门店管理体系，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间的相互协调和制衡机制，为公司高效、稳健经营提供了组织保证。机构设置科学合理，职责权限张弛有度，如对资金实行集权管理，人事、业务实行分权管理。 
　　 
　　（3）股东回报：在遵守《公司法》、《证券法》等法律法规的前提下，我们始终追求股东投资回报最大化。回顾一下我们已经创造的业绩，即2001—2009年公司含税收入的复合增速为61.43%，面积复合增速为56.32%；2005—2009年净利润复合增速为90.46%，可见我们完全有能力实现未来公司良好的愿景和预期。我们将凭借着独特的“永辉模式”和完整的供应链体系，确保公司未来跨地域扩张的快速推进，保持高速的可持续盈利能力，为全体股东创造一个值得期待的走向辉煌的永辉超市。(CIS) 
　　 
　　（作者 杨伟中）