永辉：生鲜“一指禅”独步江湖
发布时间：2011-11-15 | 信息来源：中国商报
在超市中，生鲜区域无疑是最能拉拢人气的区域。但长期以来，生鲜这块成为了传统超市很头疼的一块“鸡肋”——损耗大、费时费力、管理困难、平均不到7%的毛利率，留着“食之无味”；但聚拢人气，提高客流量的作用，又让超市觉得“弃之可惜”。
而永辉超市，却在这块超市头疼的“鸡肋”中寻找到了“机遇”。从2001年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、品种结构、价格、自选方式的开放度等方面进行赶超；而低于农贸市场10％的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。
可以说，生鲜成就了永辉超市。强势的生鲜经营成为永辉在全国“开疆扩土”的“急先锋”，形成了在业内公认的“永辉模式”。那么，永辉是如何把别人都望而却步的生鲜做得风生水起的，它的“一指禅”是如何练就的？
自营是前提
生鲜作为“生”、“鲜”兼具的产品，保质期比多数产品都短得多，种类却又纷繁复杂，还要以品质分为高、中、低档，损耗太大，行业平均损耗率在20%左右。并且供应商小且分散，不便于统一管理。因而，多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在7%以下。永辉超市北京大区总经理彭华生认为，“生鲜是集客利器，但要想做好生鲜，就必须要实现自营。”
与一般超市生鲜只占很少面积不同，永辉的生鲜面积占了全部的50%，销售额占比也在50%以上（见图一）。
但自营并不是单纯的自采自销，对于有技术要求的生鲜类别，需要采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点等。通过寻找专业的技术团队，按销售扣点的方式来支付劳务工资，弥补某些自身技术能力的不足。而原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成。“在确保核心采购优势的前提下，实现资源的优化整合，这是双赢的举措。”工商大学教授洪涛分析。
直采是关键
要实现自营，专业的源头直采机制是生鲜经营的起点和关键。永辉摒弃了传统的通过中间供应商来运作的方法，在全国建立了20多个采购基地，直接去农户家采购。“哪里有蔬菜瓜果的产地，哪里就有永辉采购员的身影。”永辉集团执行董事、总经理张轩宁告诉记者，永辉的采购人员通常是2～3人一组在一个基地工作，近200人每天专门在各个产地进行采购。
在生鲜商品的采购上，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。永辉组建了自己的直采团队，分散在生鲜的不同类别。在各个单品的采购上，专业且分工细致的采购团队为永辉的生鲜商品价格优势提供了充足保障。
“庞大的生鲜采购体系支撑着永辉在全国各地门店的销售，有了采购体系做支撑，开再多的门店，我们也能做到盈利。”张轩宁很是自信。
事实也确实如此，永辉外地扩张的门店，就是靠生鲜经营打开的市场。在竞争激烈的北京市场，永辉第一家超市六里桥店在不到半年时间便实现了盈利，这在业界并不多见。不过在永辉，这却是普遍的现象。早在2006年，永辉在重庆开出第一家异地超市时，在短短三个月内就实现了盈利。
物流做支撑
为了支持全国范围内的自采工作，永辉下大力度建立物流基地。在福建大本营，福州物流基地早在2004年便建成使用，支撑着整个福建大区的货物配送。
2010年10月，永辉超市西部最大的物流基地在重庆动工，永辉为此投入了11亿元。
今年3月，永辉投入10亿元在合肥建立350亩的物流基地，覆盖了东部物流。
而在9月16日，永辉超市和沈阳于洪区政府就“永辉东北交易物流中心、于洪永辉城市生活广场及辽宁总部经济大楼”项目签订了项目投资框架协议。项目总投资约23亿元，占地770亩，计划五年内建设完成。
“永辉全国物流基地的建设，对以后门店的跨区域扩张，是强有力的支撑。事实也证明，现阶段永辉的跨区域扩张能力毋庸置疑。”深圳新摩尔商业管理有限公司总经理熊杰说。
低损耗为中心
永辉除了在采购和物流方面作出了诸多创新以外，在降低生鲜损耗方面也下了不少工夫。它要求送货者在开店前数小时到达，尽量缩短生鲜在货架上等待顾客的时间；对处理生鲜的摆放也有专门规定，如规定粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻拣时的磕碰。
“另外关键的一点是，根据销售情况随时理货。”张轩宁表示，在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而永辉每两个小时理货员就要补一次货，甚至随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。
“密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。”张轩宁介绍，“如果一家店一天送3次货，损耗就会比较低，而一天送1～2次的损耗则相对较大。如果某一单品，由一辆冷藏车运送到某一地区，那里如果有好几家店能一次同时消化掉，则可以降低物流成本。”
通过集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗只有4%左右，远低于国内同行（见图二）。低成本加上低损耗，使永辉的生鲜毛利率得以超过同行7%的水准，达到16%。
熊杰表示，“生鲜做得好的超市不是没有，山东的家家悦以及上市的大润发，做得都不错。但像永辉这样靠经营生鲜，把超市从福建一隅做到全国性的大超市，并且成功上市的企业，它是第一个。永辉的这种模式，值得同行业借鉴。”
超市周刊：永辉做生鲜的办法，被业界称之为“永辉模式”，甚至有业内人士说这是对超市传统盈利模式的颠覆，永辉模式的核心究竟是什么呢？
永辉集团董事长张轩松：永辉模式的核心表现在两个方面：一方面是通过减少中间环节，抓住70%的商品源头直采。这样既让我们自己的净利润由行业平均1%提高到3%的领先水平；另一方面，我们的生鲜面积大约占总经营面积的45-50%，销售占比在50%以上。永辉模式是有赖于我们多年来培养起来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理、库存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。
