黄光裕的服装感觉
●中国服装有个大毛病：太注重包装，有点忽略企业的核心竞争力。长跑当短跑，是服装企业做不大的一个重要原因。
●产品也存在问题：比如我觉得登喜路的东西很好，可能对我这个个子比较矮的人来讲比较合适。我买过很多种西服，都没有找到它固有的一种特性，产品的这种个性我觉得很关键，假如你没有这种感觉，就好像吃某种菜你找不到味一样，他炒得再好你也不要。
●企业管理模式存在的问题：这可能和指挥者有关，也可能是一个行业的通病。创办企业，真正的包装应该是定位推广，而且还应该形成一个特色，形成你的综合性核心竞争力。
2007年，中国服装界突然被黄光裕搅乱了视听。
戴着“商业奇才”兼“中国首富”两个桂冠，黄光裕要建立“鹏润时尚交易中心”，为中国服装业打造一个全新的交易平台。大家首先相信他有足够的钱在服装界玩上一票，大家也相信他有足够的经验玩出新花样，但是几乎所有人都存在一种观望的心态：服装这个充满不确定的市场给黄光裕带来的究竟是自信还是迟疑？
黄光裕描绘的前景是：通过资本运作、资源整合的大盘子，建立服装企业前、后台运营系统，做系统运营商 地产开发商。他用成功者的自信诙谐地表示：“我不过是把大家的资源整合起来，大家给我一点小费。”但是，当他的四周坐着国内最优秀的服装企业家，彼此间高谈阔论服装界未来的发展时，黄光裕描绘的未来显然没有得到预期的追捧，众人即使偶尔安静下来对鹏润关注片刻，他得到的大部分也都是毫不掩饰的质疑……
电器和服装毕竟不一样。
世界上最好的电器不介意和普通品牌的电器同台登场，而高级服装对自身所处的平台和环境有着“豌豆公主”般的高度敏感，“豌豆公主们”正想尽办法使自己脱离普通品牌的经营环境，黄光裕却想着撮合她们和平共处……听上去他必是碰壁无疑，却也使得很多依赖百货业生存的服装品牌企业对他寄予一丝希望。毕竟，质疑商业奇才黄光裕的智慧也得事先掂量一下自己的份量，说不定“鹏润时尚交易中心”在未来就会成为中国服装业和黄光裕共生的乐土呢？
面对种种的疑惑，黄光裕则用坚定的眼神表示：各位，在你们尚未了解这个新模式之前，请慎重发言！
“为什么偏偏选择服装”？
从做电器这个角度来看，我们觉得中国服装正面临着“有今天，没明天”的危机，这是我做服装的商机。
现在的服装行业相当于1996年到1999年的中国家电。当时的家电很少。400到500平方米的空间产品都放不满，1998年左右开始大量增加，1.2万平方米的上柜率只有80%，目前中国的服装业就属于“数量极大丰富，品牌却很少”的年代。中国甚至没有真正的大品牌，你再大，大到和国外比你就没了，小的三天两头换品牌，品牌不能被塑造，也很难发展。
所以一直以来，服装行业没有载体以主要攻击点和扩散点去施展这个拳脚。现在大家能想到的是批发市场、购物中心、大商场，但它们不能真正施展拳脚，因为这些并不是真正的交易平台，很有局限性。
所以反过来说，服装这个行业存在扩大的潜力，除非有个企业真的创建出一种模式，做专卖店就是专卖店，在国外并不是见地方我就进，它真的是有所选择，但中国有多少企业能真正能做到这样，会不会因为临时利益诱惑而改变它的方向？
中国几十个品牌打包也不如国外一个品牌，为什么？我想是因为他们没有在社会上立体交错的根基。我相信做高质量的东西没问题，但质量问题是责任心问题，真正关键的问题是，你能否给合作伙伴或贸易相关消费者更准确及时的东西。
我不是经营服装的企业，只是缔造服装平台的系统，前面有系统，后面也有这个系统。服装不论是批发也好，团购也好，采购也好，树立品牌也好，整个体系应该综合在一起，这样才能缔造出它真正的内涵。最终它的运转应该是立体化交叉进行的，或者从四面八方出击的一个集散地，并且它会有这样的一个结果：不论将来好还是不好，它的地理位置可能是会被忽略的，它真正被记忆的关键是成本低，影响力大、大家能从中寻找商机或交易的一个综合运行体。我拿出三十多万平方米专门做服装，因为服装是最有潜力的。
公众视线
■支持者：
王辛民赛特集团总裁
黄光裕先生加入到百货业零售行业里来，我非常高兴，这不是客套话。他在家电业做得这么成功，我觉得他给中国民族的商业争了光。
中国的商业处在一个发展的关键时刻。我经常在不同场合讲狼的理论，我们也不都是羊，中国也有“虎狼成群”，所以黄先生的加入，使虎狼群中多了一只中国的虎。不管是东北虎还是华南虎，我们要一起跟外国的商业在竞争当中合作，在合作当中竞争。
另外，中国是一个特殊商业环境，中国的品牌重要的是谁来投资，谁在做事，品牌的噱头是什么？哪怕从国外找资金来，但中国人设计，中国人做事，这就是中国的品牌。这些品牌做得都非常成功，不管他们做男装做女装，做内衣做外衣，他们是中国民族品牌的代表，和我们中国民族商业一样，要为中国的民族服装工业一起携手合作。
我最近在关心两个问题，一个问题就是我们如何处理中国品牌和国际品牌的关系，这是我这几年一直比较困扰的问题。第二个问题，中国的品牌怎么能够尽早地缩短和国际品牌的差距？中国是一个服装生产大国，怎么变成一个服装品牌的大国，我觉得这不是高不可攀的一件事情，可能也就是差那么几步了。所以我觉得黄先生别泄气，站直了往前走。
陈国强 中国服装协会产业经济研究所常务副所长
黄光裕先生创国美的时候是颠覆性的创新，他让百货公司怕了。
但是我感觉今天的黄总太客气，我真不希望他搞一个鹏润中心，让赛特也开心，让生产者也开心，那不会成为一个新的模式。真希望黄总使赛特的老总也坐不住，使我们生产者坐不住，那将是一个新的模式创立。
周少雄 福建“七匹狼”实业股份有限公司总裁
我想这个方向可能是没有错的，但是产业有它的特点，在自己定位上可能会清晰一点。我在国外看到有一些为设计师提供的创业的地方，这样的话前期资本比较小，他们没有创作基地，没有店铺，没有到百货公司去，这个时候说不定在那个地方能够营造符合设计师身分和理想的环境。在国外有一些“多品牌店”，很多设计师可以通过多品牌渠道来进行销售。所以我觉得这种形式可以整出一点名堂来。
■观望者：
毛继鸿状态服饰设计有限公司董事长
我对这个项目不是很了解，定位我们也不是很清楚。我想，做服装的人要实一点，每个店铺开的时候，要去感受一下，到底这个店适不适合我。
■反对者：
谢锋 吉芬时装有限公司董事长、设计总监
我们今年在世界各地拓展销售，像第五大道百货公司这样定位的地方已经能看到我们的品牌，我大概不会去黄光裕那里做批发，总觉得这不是一个等同的定位。定位很重要，卖服装不是有一个地方就可以卖的，服装是一个非常非常细分化的市场。
黄光裕回应
■任何事情只能起到帮助的作用，加分的作用。我希望黄光裕做第一个“1”，后边的零你自己去填。我相信将来会有很多服装界企业加盟到我这里，他不来，说明他比较例外嘛。
■批发实际上是一个后台的工作。可能更需要信息系统一个交易。鹏润会集百货商店，购物中心等一个综合的功能，做很多项目的一个集合的交易中心，不论你在第五大道也好或其他地方也好，也许你会没有自我，也许你只是把产品寄托在某种地方，寻找一种精神安慰。这可能给你压力太大，你生存的空间可能也太小。营销实际上无处不在，我们应该能够随处创造商机，不应该放弃商机。
“你的家电经验对于服装有什么好处”？
实际上国美做的是企业发展的运营模式，它是依靠“可复制的一套模式和理念”来保证质量和方向的。电器零售能做到这个程度，因为它具备了这几点：平台，模式、运营理念。由于信息量和面对的顾客层面几乎是全方位的，消费者就感到很直接。为什么国美开到哪都受欢迎，实际上是点点滴滴潜在的、由后台来支持的。比如很多服装企业不会应用ERP系统，可视电视系统，这些东西对他们来说恐怕就是进销存。另外可能国美是一个用心做事也耐得起寂寞的企业，这是一个很好的利于生存的精神支柱。我们在创造环境的同时，应该忍受一些想得却得不到的东西。现在国美已经做好的东西，都是商业必备的一些条件。国美具备了，服装行业还欠缺。
目前家电品牌已经有和国外顶级品牌抗衡的了。我们基本上占了好多个重要厂家，总年的8%-12%的销售量在我们这里，这是什么概念？没有国美它会亏，或者没有这个，企业根本没有支撑点。
它是因为有了我这块，才敢放开去发展别的。别的是锦上添花，这就是国美很大的优势。所以这种事情应该是大家一块干，最后发现谁也离不开谁，大家共同赚钱，最终大家更专业，这样才能推动行业的发展。
我不是经营服装的企业，是缔造服装平台的系统，前面有系统，后面也有这个系统。可能这个大家将来看到有很多东西做，而且一旦做出来，将永远领先。商业模式是核心竞争力之一，缔造这种模式，我自己感觉很遗憾的是，为什么电器不能做成这样。我们这个行业已经解决了这些问题，而服装行业没有解决。对我而言，如果这些问题在家电或其他行业花了我120%的力气去解决的话，做服装行业来讲大概会让我花300%的力气才能解决。
“你能为服装界带来什么”？
品牌无非是面对三种客户：个人消费、团体消费、单位企业间的相互贸易。这些东西在国美运行了20年，拥有了一个庞大的网络，家电厂家几乎是依赖我们的。也正因为服装没有“有形”和“无形”的商业平台，大家分兵作战，所以这个行业看似很大，但其实每个企业都很小，不能成气候。
所以希望大家能理解：我是在建设一个平台，一个销售平台，可能它是集“批发、贸易、零售”作为一体，研究家居和服装的特性来制定的平台，我们更关注拥有一套产品销售、推广应具备些什么，这些理念不仅仅停留在招商。你要相信这套东西，而且是希望这套东西出现。所以我觉得我是个“系统运营商”加“地产开发商”。
过去盲目竞争导致盲目消费，现在商家和消费者都开始理性趋向更合理。在国外周一到周五消费平稳，周末休息，而我们国家的周末和节假日占据所有销售的60%。市场不是创造一些支点或仅仅疏导而成，要慢慢积累，我的模式出来以后将真正顶替掉一些现在所谓的购物中心和底下大部分市场。
其实，开一个门店、树一个品牌都不难，难的是让它们都互动起来相互支持，形成真正的商业模式是很不容易的。现在我在试图改变一种购物方式，要知道中国并没有真正意义上的购物中心。所以未来我们不仅仅是提供铺面房、提供互相贸易、互相竞争这样的一个简单环境，在整个设计过程中，我们考虑到很多软件的配套和商业流通。比如在资本、渠道、传播、品牌托举、人才等方面，比如鹏润将购买电视的栏目，可以实现集体购物。未来鹏润提供的不仅仅是一个空间，更重要的是它的渠道，它一定会成为一种新的商业模式，而且一旦做好，绝不会被人轻易超越。
要相信：看不见的东西是最值钱的，看得见的东西是有价可估的。
