分布在各地的家世界超市，正被陆续更换上“华润万家”的LOGO。
口号为“与您携手，改变生活”的华润万家，在将家世界55家大卖场纳入麾下后，已经不仅仅是在单纯地改变消费者的生活，一举跃居为连锁超市老大的它也正在改变着行业格局。而这一切，并不是因为华润具备高超的零售业经营管理能力，更大程度上，是缘于一次又一次的资本运作的发展模式。
■玩转内地零售业
进军内地零售业，华润的法宝是一路挥舞并购大棒。
2002年至2005年间，华润先后收购了苏果超市、绍兴乐客多、宁波慈客隆超市、天津月坛等多家连锁企业，成功实现了其对各区域市场上占领，弥补了自身主要注重华南市场的不足。也因此，业内称其为“并购狂人”。
而家世界更是让这位“并购狂人”如虎添翼。
加上刚刚以37亿元收购的家世界，华润集团零售业务的销售额将近430亿元（在最新发布的连锁百强上，华润万家以378亿元的销售额位列第4位，超过家乐福和沃尔玛）。目前，华润在内地及香港的超市门店数接近2300家，业绩也超过百联集团旗下的联华和华联，成为中国超市霸主。华润集团总经理宋林表示，华润集团收购的天津家世界超市业务，发展成熟时将注入上市公司华润创业。
从并购的力度、规模和资金来看，华润都首屈一指，仅在零售领域并购资金投入就不下百亿。就连今年超越百联登上连锁百强榜首的国美集团，在兼并收购上，也难与之匹敌。
从1991年第一家华润超市在深圳开业，在内地零售市场上，华润已经走了16年。没有展开大规模并购前，华润进军内地零售业的效果并不理想。但在一连串并购后，华润轻而易举地成为了中国零售业中的重要一极。
“华润在零售业的发展是迅速而成功的，再次证明了市场竞争中快鱼吃慢鱼的真理。”中国十大培训师、零售专家何建军说。
零售分销为华润的三大核心业务之一。华润集团旗下香港上市公司华润创业4月4日公布的2006年业绩显示，华润创业综合营业额同比上升21%至654亿港元，而零售业务在超市业务带动下，营业额上升26%，盈利则增长103%，达2.17亿港元。超市业务净利润达1.52亿港元，增幅达181%。
■并购战略意图
从某种程度上来说，华润在各个产业一路飘红的业绩，都离不开并购的功劳。
3月19日，华润击败对手德意志银行，成为重组三九集团的战略投资者，以39亿元换取三九集团70%的股权。今年1月，华润入主华源集团，拿下了华源的SST源药、双鹤药业等资产，去年，华润还拿下了东阿阿胶等医药资产。此次通过成为三九集团的重组方，华润将成为国内最大的医药集团。
1月4日，华润宣布25亿元全资收购四川蓝剑啤酒。而从1994年并购雪花啤酒开始，十多年间，华润连续并购了近40家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
在地产领域，2006年10月17日华润以17.4亿元控股深国投51％，获得深国投在金融、商业和地产领域的重要资源。其中，深国投持股沃尔玛中国35%的股权。这意味着华润实现了间接持股沃尔玛。
近年来，华润在资本市场上长袖善舞，产业投资拓展到了纺织、食品、啤酒、零售、地产、医药等多个领域，涉及行业非常广泛，并都所获颇丰。
“华润的意图很明显———通过资本运作成为其所涉及的各个行业的大鳄，这与沃尔玛、家乐福等在某个市场上要做到前三的战略是一样的。”零售网总经理陈广说。
专家指出，这与华润提出的“产业整合”战略休戚相关。即：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大规模的并购———这样的行业存在着巨大的整合机会。华润希望借资本优势，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
当然，华润拥有许多内资企业无可比拟的优势。由于华润是国资背景，香港注册，属于外资企业，运作相对透明规范。另一方面，华润资本雄厚，融资能力强，相关产业间的互补及相互支援能力也很强，能有效规避资金风险，为其顺利并购保驾护航。
此外，华润同时兼有外资与国有企业的双重身份。其在政府资源上的独特优势使它可以在国内展开大刀阔斧的并购活动。如在争夺三九集团重组权过程中，德意志银行开价40亿元想获40%的股权，但最终华润胜出，仅以39亿元拿下了其70%的股权。作为前外经贸部在香港的窗口企业，在华润香港的管理层中有500人是曾在内地工作过，并且大多有着政府官员的经历。
“没有上述这些优势，不可能有今天的华润。”北京工商大学教授洪涛说。
但何建军指出，国资背景与政府关系是支持华润快速发展的重要因素，但不是其经久不衰的保证。
■发展模式有争议？
华润这种走GE路线，多元化投资，更多强调资本运作的发展模式也引来很多争议。早在2003年2月21日瑞士信贷第一波士顿的报告就指出“红筹巨头需要专业化”，而在一连串的质疑名单中，华润集团首当其冲。更有业内人士表示，如华润虽然通过并购成为啤酒行业的龙头，但盈利能力却比青啤和燕啤要差。而在零售业，并购的诸多企业也未见更深层次的整合行动。
对此，何建军的看法是，华润不仅要给国资委一张不断增长的资产表，还要给资本市场一张良好的现金和利润表，因此只能摒弃谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑(迅速进入某个热门产业)，再走(从资本市场获得资金进行行业的投资)，即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。所以，华润的战略路线是先做大再做强，强调的是资本高速增长。
陈广则认为，整合未必要在并购后立即进行。“中国人讲究水到渠成。什么时候操刀整合都可以，只是需要一个合适的时机。更何况，暂时保持原企业的稳定，并给予资金扶持，更有利于效益最大化。中国各地区域差异较大，倘若人为进行强制整合，可能适得其反。”
其实，华润选择收购对象从不盲目。从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。华润因此而成为全国性的超市经营者。
“分析华润这些年发展的脉络，不难发现，在成功对相关产业并购整合后，华润开始将这种经验批量复制到零售等其他行业，并取得了阶段性成功。”陈广表示。
“对于有实力的零售企业来说，华润本身的特殊身份不可复制，但其在经营中的手法却可以效仿。”洪涛认为，类似国美这样的企业就与华润有着共通之处，一是利用全国发展战略，二是充分利用资本市场，当然国美还同时利用了外国投资基金，使自身在扩张过程中保证了资金链的稳定。
洪涛还表示，尽管多元化发展存在风险，但目前在华润身上并没表现出来，其仍处于良性发展期。“华润是有选择地进入某一领域的，这些领域往往利润较大、发展前景较好。”
而据了解，就在入主三九集团的前一天，华润集团董事长陈新华在香港立下“军令状”：要以2005年的业绩为基数，用6到8年时间再造一个新华润，总资产达到近3000亿港元———相当于两个今天的华润集团。
2005年，华润提前完成了4年前定下的“再造华润”目标：营业额、总资产和税前利润比2001年增长一倍。2006年再获20％以上的增长，集团营业额、总资产和税前利润分别为648亿元、1697亿元及123亿元。
利润是企业发展的生命线。不管是GE还是其他道路，华润没有胡乱扩张，相反，其股本回报率持续上升，由2001年的6.6％增长至2005年的16.9％(2006年略微下降至16％)。这意味着华润在扩张同时，为股东创造了实实在在的价值———企业盈利能力在不断提高。
所以，就目前而言，华润的模式无可厚非，因为奢谈未来本身就是一件不大现实的事。“所谓的‘百年老店’并不多，沃尔玛到现在也不过区区几十年。谁又能预料，几十年后沃尔玛能否继续坐在零售老大的位置上？”陈广说。
