南方的建材超市到北京开最大的店，走着同行未曾尝试过的混合经营模式，家福特的“出轨”像一场冒险。

　　4月26日北京所有城铁车厢广告焕然一新，家福特的名字第一次出现在京城百姓的眼前。这家来自南方的仓储式建材连锁超市（简称建材超市）在奥运村北部开设的北京店，以其3万平米的店面面积成为北京目前最大的建材超市。此前，百安居、东方家园、家世界等中外建材超市已在北京各占一席之地。随着家福特的进入，建材超市这个占据北京建材消费总量不到1/5的行业又多了一个有力竞争者。

　　2003年底，背靠大股东香江集团雄厚的资金支持，前百安居中国执行副总裁王月高调成立的家福特建材超市有限公司，2004年在南昌、合肥两地开店，并宣称将在五年内投资3亿元，成为在全国范围内拥有38家大型建材超市的行业巨头。

　　即使如此，家福特进京还是出乎同行意料之外。作为后进入者，家福特的市场定位，一直被认为是避开强劲对手，在南方二、三线城市进行经营布局，这不但有利于在未来的市场格局中偏安一隅，也可以因此抢占市场空白，成为外资收购兼并中最有价值的收购对象，可谓进可攻退可守。

　　目前的格局是英国百安居在中国一线城市大肆布局，而本土的家世界在北方二线城市形成区域强势，后起之秀家福特则布局南方。

　　事实也证明家福特的独到眼光：它在南昌、合肥两家店的业绩甚至远远超出家福特总裁王月自己的预计；与家乐福毗邻的家福特合肥店，70%以上的产品已经实现本土化采购，在保证质量的同时，掌控定价能力，对传统的摊位制业态冲击极大。家福特在南方市场的精熟，更坚定了其在南方布局的战略。然而就在它准备

　　广东惠州、中山等二线城市开店的时候，为什么突然北上进入并不熟悉的北京市场？
　　“在北京建店并没有改变我们在南方布局的战略。但是北京等一线城市出现了好的机会，我们自然不会放弃。”王月说。为了试水北京市场，王月不惜在北京店付出比在南昌、合肥等其他三级城市高出3到4倍的租金。
　　
　　王月认为，虽然投资高达6000万元，但北京店的市场潜力很大。他分析，北京店地处新兴的亚奥商圈的黄金地段，周边市场在2005年对建材的需求量将达35亿元；到2008年估计将达到70亿元。

　　家福特的产品定位在中低档次，每平米材料费在200元以下的装修预算，都可以在北京店找到满意的商品。家福特有1/3的产品采购来自江浙、广东的一些新厂商，既完成产品结构的调整，又保证价格优势。

　　王月认为在北京开店风险不大的另一原因是，建材超市零售企业面临的不是同业态之间的竞争，而是与传统摊位制之间的竞争，北京这样的大城市适合建材超市这样的业态发展。“除非公司内部经营出现问题，开店在1年以上的成熟店面在北京没有不赚钱的。”王月希望北京店一年后销售额可以达到4到5亿元。

　　与其说家福特在北京开店是冒险，不如说开店的模式才是真正的冒险。北京店3万平方米的店面中，有2万平方米保持建材超市的模式，主要以低价优质吸引消费者。在另1万平方米，家福特采取传统摊位制的方式，以品牌专营店的形式经营高档产品。

　　在王月看来，建材行业还没有形成品牌消费，但并不排除有一些建材厂商已经打出了自己的品牌，因而有必要尝试这种混合经营的业态。但混合经营的业态有着前车之鉴。此前，东方家园曾尝试建材、家居、家具、家装四位一体的经营模式，但终因管理难度过大而失败。

　　一向大胆的王月也自认对混合经营心里没底。事实上，由于国内建材市场与美欧建材市场差异非常大，最早照搬国外模式的家世界、东方家园都遇到“不适应”的状态。即使在中国建材超市行业最成功的百安居，来到中国也不得不进行“变种”。

　　百安居的装潢中心实际上就是百安居在中国的冒险尝试。当时百安居中国提出建立装潢中心时，受到百安居英国总部的极力抵制。但在中国，装修与购置建材是紧密联系在一起的，而欧美市场根本没有毛坯房概念，DIY的情况也非常普遍。

　　事实上，百安居的装潢中心为百安居在中国业务发展提供了强大的动力，为百安居、甚至为整个中国建材超市行业的发展打开了局面。

　　现在，家福特就在学习百安居装潢中心的模式，在南昌、合肥，家福特都设立不以盈利为目标的装潢中心，并取得巨大成功。如合肥店装潢中心在3月份单月有50多户开工，极大地带动了家福特的销售。

　　虽然在努力探索中国建材超市的发展模式，家福特仍要向更多国外同行取经。事实上，家福特的“小房子”标识，就是摹仿美国建材超市后起之秀Lowe''s的标识。Lowe''s以其独特的经营方式、260亿美元的年营业收入，成为北美地区唯一可以与HomeDepot相抗衡的企业。王月希望在所有建材超市都学习HomeDepot的时候，家福特可以像Lowe''s一样，找到自己独特的竞争模式。

　　王月明白，一旦冒险失败，家福特将付出沉重的代价。因此他给这次冒险定下期限：在半年后论成败。这半年里，王月心里将要一直装着这次冒险的悬念了。