2007年3月，首都钢铁集团曹妃甸新址开工——首钢搬迁工程自此拉开帷幕。如何让这个钢铁巨人离开故土，破旧立新，慨然向海？除了建成先进的基地、运用现代化的转运手段，还得让“他”有充分的思想、文化准备。
首钢总公司党委书记、董事长朱继民提出，搬迁工作中，要把文化建设放在首位，引导职工解放思想、更新观念，用先进理念引领企业发展；要确立新时期首钢核心价值体系，把社会主义核心价值体系融入企业建设全过程，贯穿生产经营建设的各个方面。“必须始终抓紧文化建设这个脉，来支撑企业搬迁和生产转移的顺利进行！”
2007年9月，中国企业500强名单发布，山西潞安集团以营业收入176亿元列煤炭行业入围企业第十一位。此前不久，潞安集团还被中国企业联合会和中国企业家协会授予“全国企业文化示范基地”荣誉称号，两块金牌相映生辉。“正是企业文化建设有力地促进了企业的发展，这是潞安的软实力。” 潞安集团党委书记王安民说，改革发展的关键归结到一点，就是要建立适应市场经济的新理念、新行为、新规则，而这些，都是“潞安新文化”的重要内容。
越来越多的大型企业正在把文化建设纳入企业改革发展的总体框架。文化不仅仅是对企业经营管理的完善，而是由“精神生产力”延伸为“生产力精神”，成为企业的灵魂。就是在这种背景下，第六届全国企业文化年会倡导的“建设企业价值体系，推进企业文化管理”，被赋予更多的内涵和期望——解析“2007年度全国企业文化优秀成果”35家获奖企业的“业绩”，可以看出：中国的企业文化建设正从政策层面上升到战略层面，从自发到自觉，从“外包装”变为“软实力”，从人为推动转为制度使然。
文化建设决定企业的战略高度
十七大报告提出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。”“十一五”规划纲要也提出：“积极倡导企业文化建设”。“这表明，党和国家对文化作用的认识上升到了战略高度。对企业来说，应该而且必须把文化上升到战略高度。”中国企业联合会常务副理事长尹援平说。
如果把经营管理比做企业的骨骼脏腑，文化，就是企业的“遗传基因”，是灵魂。从根本上决定企业从哪里来、到哪里去，以及能够走多远。
尹援平指出，企业的文化基因和价值体系建设决定企业的健康状况。企业的核心价值观是企业文化的核心，首先表现为市场观、品牌观、人才观等经营理念上，其次是制度体系的反映和演化，然后是员工行为规范，行为导向，底层支撑部分是道德伦理和商业伦理——对外部环境与对手的作为与姿态，以及内部成员之间的关系与态度。
她进一步解释说，企业不仅仅要以盈利为生存、发展方式，而且还要具有文化影响力、道德魅力以及文化创造力。这不但是企业内部管理的需要，而且是企业在社会中减少信息成本的一种重要手段。
“所有这一切文化因子，通过对企业行为的引导和渗透，最终形成了企业的软实力。因此，必须从企业发展战略的高度来定义和建设企业文化。”尹援平举例说，目前企业文化对企业战略的支撑作用正日益凸现——云天化集团通过文化变革支持企业改革的顺利进行；大同煤矿集团、河南平顶山煤矿集团历史长、包袱重，但他们通过文化建设，保持了稳定发展态势，并且获得了新的活力。
“如何来定义、认识企业文化，有没有扎扎实实地建设企业文化，一定程度上，能通过企业的绩效、获利能力和市场竞争力体现出来。”尹援平介绍说，今年入选“优秀文化成果”的企业均有良好的业绩。如国家电网公司2006年主营业务收入达到8529亿元，首钢集团2006年主营收入达到874亿元，平顶山煤矿集团公司2007年销售收入和资产总额都达到了三年前的3倍。总体上看，入选企业多家跻身“中国500强”。
有活力的文化造就有活力的企业
企业文化专家祝慧烨指出，在全球化背景下，企业必须有全球视野，建设兼容并蓄、富有张力的文化，才能适应转变发展方式、实现战略转型、结构调整与优化的需要。
目前，新型的商业伦理开始在中国流行。越来越多的企业度过利润驱动的第一阶段、竞争导向的第二阶段，进入强调合作共享的新商业伦理时代。例如，国家电网公司提出了“四个服务”的企业理念，即服务国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展，这种文化追求，保证了企业发展战略与国家经济发展战略的一致性，成为集团员工共同的使命感；大连万达集团、宁波方太集团、黑龙江多多集团等正在崛起的民营企业，也将责任纳入核心理念和公司额度管理制度，积极履行社会责任，企业的公民行为与社会化格局日益清晰。
创新文化建设日益深化。祝慧烨介绍，目前，已经有很多企业建立起鼓励创新的文化管理体系，内部涵盖目标体系、理念体系、规划体系和运行体系，注重通过管理机制的传导，培育员工的创新冲动，形成员工的创新思维和创新素养。比如，世界500强3M（中国公司）允许员工用15%的时间做个人认为对公司有益的创新工作，极大地激发了企业员工创新的热情；中国航空无线电子研究所坚持开放式创新，提出了“六个一”的技术创新思路……
企业推进文化建设的路径选择开始多样化。中国移动江西公司、广东公司将“责任、卓越”的价值标准分解为工作目标，将文化主张分布于各个管理模块，提升了管理水平和队伍素质。晋城煤业研究制定了双因素管理法，用精细管理规范岗位行为、用走动式管理进行流程控制，用对每一人、每一天、每一事、每一物的“4E”管理进行现场改进，使文化进入现场、流程和岗位。长庆油田制作了个性化的《员工安全手册》，培育员工的安全责任意识……
尤令专家们欣慰的是，目前国内企业高层对企业文化的认识日益深化，保证了企业文化建设的前瞻性和力度。无锡供电公司的管理层科学设计文化体系，卓有成效地促进了企业的经营管理。中国西部最大的石化企业兰州石化重组后，企业家团队就文化建设的必要性形成了共识，形成了以点带面、稳步推进的良好局面。
“企业要在继承发扬优秀传统文化和挖掘本企业文化资源的同时，善于取长补短，以开放的态度博采众长，不断优化企业文化基因，努力形成特色价值体系，把企业文化转化为企业软实力和竞争力。”祝慧烨说。
运用科学手段，推进企业文化管理
企业文化建设不可控，对经营管理的干预力度不够大，这是目前中国很多企业存在的问题。
专家指出，在企业文化建设初期，大部分企业只关注目标系统的构建，在此基础上，缺乏企业文化考核、监督、反馈机制。而完善的企业文化管理体系，应该是一个顺畅的闭环系统,包含六个主要环节：审计评估、理念梳理、宣传灌输、落地转化、考核评价和反馈调整，各环节之间顺向促进，逆向反馈。文化建设不是以上环节的任何一个，也不是其简单的拼凑组合，而是四个环节有序、有机的组合和促进。
可喜的是，部分企业已经意识到这一点，开始建立企业文化目标体系和运行体系，逐步完成了从自发到自觉、从零散到系统的转变，使企业文化成为企业科学管理和发展的重要手段。
推进企业文化建设和管理，离不开科学完善的考核机制。在包头铝业集团，为保持企业文化建设的长效性，明确了企业文化建设“一把手”负责制，并由企业文化部门起草、制定了企业文化建设考核落实制度，将企业文化和精神文明建设纳入到企业的生产、经营和管理考核中，实行按月考核季度兑现，与奖金挂钩。纵观本届“文化优秀成果”得主，如伊泰集团、潞安集团、大渡河水电工程公司、长庆油田等，都在初步尝试将企业文化考核纳入到企业考核体系。这些企业推进文化建设的速度更快，对员工精神风貌、管理流程、生产现场的改造效果很好。
推进企业文化建设和管理，还要构建文化价值体系，实现文化的有序传播。“目前，很多企业的文化建设发展程度不平衡，员工的认同程度、参与程度、精神风貌都存在较大差异。这主要是由于管理者的文化自觉性、意识深度、推行力度不平衡，产权构成、成立方式、运营时间也不平衡。此外，对于集团公司来讲，各单位衍生出的亚文化、子文化散落为单个的文化元素，还没有很好地统一起来。这说明，中国企业文化的价值体系标准尚在建立过程中，企业文化理念分层、分级的培训、渗透、传播体系有待完善。”祝慧烨一语中的。
西方学者有句名言，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面。经济现象的背后是文化力。在激烈的市场竞争中，企业经久不衰的背后，必然是其适应企业现状的文化作支撑。谁拥有文化优势，谁才能拥有竞争优势和发展优势。
今天，中国的企业正在走出一条漂亮的上扬“曲线”，与此同时，对文化的孜孜以求，是他们走出的另一根红线。
（记者 曲哲涵）
