一年以前，麦睿博(BobMcDonald)作为宝洁CEO宣布公司将在全球范围内裁员8000人，裁员工作会在2013年6月30日之前完成。那时，麦睿博应该还没想到宝洁会裁掉他自己。
宝洁最近宣布，重新聘用雷富礼(A.G.Lafley)为公司CEO，接任即将退休的现任CEO麦睿博(BobMcDonald)，即刻生效。雷富礼是宝洁的英雄式领袖，他曾在2000年至2009年期间担任宝洁CEO，并且把一度衰退的宝洁重新带回巅峰。
对于一家尤其注重选拔继任者的公司来说，麦睿博的退休以及雷富礼的回归似乎在释放这样一个信号——只有找回雷富礼，公司业务才会有显著提高。雷富礼在六月会迎来自己66岁的生日，在接到工作邀约之后，他当场同意。他表示“只要需要，我将一直工作到公司的业务情况得到改善。”
麦睿博没有对这件事发表任何的评论，但是在此前一份给供应商的备忘录里，他的力不从心似乎很明显，“我感觉自己正被众多的事情分散精力。”
麦睿博的退休是否与业绩不佳相关？宝洁全球在给腾讯财经的回复邮件中指出，“麦睿博在宝洁服务了33年之后选择退休。董事会赞许他对公司业务增长所做出的贡献。同时，董事会非常确信雷富礼是可以带领宝洁走向成功的最佳人选。”
宝洁业绩让投资者很失望。上个月，宝洁公司公布了今年前三季度的经营情况，公司三季度净销售增长2%至205.98亿美元，低于分析师预期的207.3亿美元或公司预期的3%至4%的销售增长。
达不到目标或者是一再下调盈利预期是宝洁这三年来的常态。2012年12月前后，由于业绩原因，麦睿博更是直接收到了来自华尔街著名投资人BillAckman的指责，他向宝洁的董事会提出“更换麦睿博，缩减开支，增加利润。”现在看起来，宝洁董事会采纳了这些建议。
作为宝洁全球销量第二大、销售额第四的市场，中国是麦睿博、雷富礼都不能忽视的地区。但在中国，宝洁在本土对手的竞争之下业绩增速放缓，一些细分品类失去第一位置。这也是麦睿博失去董事会信任的一部分原因。2000年至2009年担任CEO的雷富礼在任期内见证了宝洁在中国的黄金时代，但这并不意味着他会有挽回中国业绩的秘密武器。实际上，宝洁在中国市场竞争中表现出的笨拙、迟缓，正是源于雷富礼设计的组织架构。
迟缓的巨头 谨慎是市场对于宝洁的公认态度。这一点在新产品推出上尤其明显。但是今年上半年，宝洁却在中国市场上先后推出了4款产品，要知道，上一次宝洁在中国市场推出新品还是在2010年。
今年1月，宝洁在中国地区正式推出Oceana海肌源，从59元至139元的定价来看，似乎弥补了宝洁在中端护肤产品上的产品缺失。海肌源主要铺设于化妆品店、药妆店等专业渠道。之后，宝洁又通过淘宝的天猫商城推出了“东方季道”主打草本植物的药妆理念。
为了应对新产品的销售，宝洁中国在今年2月对销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。与此同时，电子商务平台、企业团购和积分礼品则组成了另一独立的新拓展渠道。
“其实宝洁早在6年前就已经开始关注化妆品专营店渠道了”。一位接近宝洁的人士向腾讯财经表示，但真正实施却需要漫长的时间。化妆品专门店的渠道是一个更加本土化的市场。宝洁一位参加河南海肌源上市会的人士也认为，虽然与玉兰油等宝洁旗下其他品牌相比，海肌源对专卖店的政策显得稍微友好，但是相比国内其他品牌，其市场政策和折扣并不具优势。比如海肌源的年终返点16%，而一些国内品牌可能会达到20%-25%。
中国区的这一变化被看作是麦睿博于2012年6月提出的“复兴计划”的一部分，该计划显示公司会把重点和资源集中在宝洁40个规模最大的产品类别与国家组合上，其中主要是指美国和中国。然后是投放到20个最重要的创新产品上，接着再把重点放在10个最具吸引力的发展中市场上。
但是面对这一计划，麦睿博本人也承认，这有点太晚了。麦睿博在此前接受《财富》杂志采访时说：“事后想来，我们早就应该采取最近的这些措施。”不过他说，公司现在已经重新步入正轨，他还补充说：“我真的感到干劲十足。”
宝洁似乎总比市场慢一步。补水、草本概念、药妆渠道，这些都不是什么新方式。宝洁在中国市场的老对手们早就开始这么做了。相似的情况还发生在宝洁的数字营销决策上，宝洁其实从2010年就开始关注这种方式，但是直到2012年才开始真正发力。而它的老对手联合利华却在2010年就付诸行动了。
宝洁的员工并非没有市场洞察力，这个尤其注重选拔人才的公司以其严苛的校园招聘流程著称。但是了解本土真实市场情况的人却无法做最后的决策。一位接近宝洁人士告诉腾讯财经，海肌源的推出其实困难重重。宝洁中国团队在几年以前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但经过与总部漫长的反馈和沟通之后，宝洁于今年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广环节，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行。一位宝洁内部人士告诉腾讯财经，虽然他热爱自己的公司，但是复杂的沟通流程仍然让他头疼。
本土化洞察缺失
宝洁令人困扰的组织架构并非完全来自于麦睿博。
雷富礼在任时期为宝洁设置了一套复杂的组织体系，人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管（美容、健康与卫生、家居护理业务）得以分享权力。这些架构互相制约，没有哪个人或者是部门对任何产品或者是地区完全负责。
麦睿博在2009年7月出任CEO时，宝洁公司的年均营业额为750亿美元。当时他雄心勃勃，提出到2013年公司的营业额将升至1,020亿美元。
雷复礼时期设计的组织架构被推向极致。区域性的团队之上又架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等任何产品的方案都需要与全球层面的负责人沟通。
“Global（全球）的人不一定更懂我们。”上述宝洁内部人士告诉腾讯财经。尤其对于一些增长放缓的弱势品牌来说，其在全球决策层面的话语权变弱，“Global（全球）的人会认为你们做那么差本来就是你们不懂，就听我们的决定吧。”但是对于日化这类需要本土化洞察的产品而言，总部决策并非更有效。随着消费者口味变化越来越快，缓慢的决策流程甚至可以拖垮一个品牌。
虽然宝洁中国如今业绩放缓是不争的事实，一些品类已经失去了市场占有率第一的宝座。但是相比全球市场，宝洁中国并非是最大的问题。公司在发达国家市场受到的沉重打击更让人措手不及。
麦睿博曾经是雷富礼钦点的继任者，就当时来看，雷富礼找到了一个和自己相像的人。雷富礼和麦睿博都出生在美国东部的小城市，都曾经在军队服役，也都获得过工商管理硕士学位。麦睿博工作遍布各个大陆。从履历来看，麦睿博很符合宝洁这类大公司选人的标准——一毕业就加入公司，在宝洁服务了33年。2009年，麦睿博开始执掌宝洁。
宝洁的苦日子 麦睿博上任后的第一个举措就是扩大宝洁公司在新兴市场的运营规模。当时，此类经济体对宝洁公司的销售额贡献率为32%。鉴于这些经济体的中产阶层正以爆炸式的速度增长，因此关注这些市场是再自然不过。
曾经供职于宝洁的一位高管说，由于专注于新兴市场，麦睿博几乎没有时间或资源去关注核心的发达国家市场，而这里却是公司的主要利润来源。美国的美容业是雷富礼时代宝洁公司复兴的标志，其利润额曾占公司利润总额的1/3以上，但目前该市场已经陷入停滞。据尼尔森公司（A.C.Nielsen）统计，潘婷在美国的市场份额从2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，宝洁的洗涤产品的市场份额减少了2.1个百分点。
金融危机之后，对背负沉重负担的中产阶层消费者来说，宝洁公司的产品过于昂贵，他们转而使用价格更低的替代品。宝洁拒绝降价，原因之一是公司需要资金维持其庞大的市场开发计划。宝洁公司的管理费用居高不下，这使得公司更不愿意降价。
由于原材料成本上升，宝洁的直接支出增加了35亿美元。同时，广告费用和市场推广的费用在此时显得尤为醒目。麦睿博此前透露，宝洁的广告费占到宝洁销售额的9%至11%。根据市场资讯及研究分析服务提供商CTR的数据，在中国市场，宝洁公司以341亿元的广告花费稳居中国广告主首位，全面超越欧莱雅和联合利华，就算扩大到全球范围内，截至目前宝洁仍然是最大的电视广告商。
裁员、减少广告投放资金是麦睿博严控成本经营战略的体现。宝洁公司截至今年1月份已裁减5850份非制造业岗位，提前5个月实现了在2012/2013财年年底裁员5700人的目标。在2016财年前，宝洁全球还计划每年将在非制造业岗位裁员2%至4%，麦睿博此前还宣布，在2016年缩减100亿元的开支。
宝洁的产品在任何一个细分市场领域都可以找到完美的替代者，消费者洞察和市场推广是这家公司扩大知名度占领市场的有效武器。增加决策层，直接减少广告支出似乎并不明智。
不过好在，宝洁已经开始改变。腾讯财经从宝洁内部获悉，宝洁全球意识到之前的组织架构对于高效决策存在阻碍，开始尝试解决这一问题。只是，这一变革的制定、执行是否会同样迟缓，尚存疑问。
