如何才能快速销售？答案很简单：低价让利，价格要真正低于菜市场。这样一来，生鲜类就没什么利润了，那为什么还要销售？
日前在山东聊城举办的《中国商报·超市周刊》首届会员企业沙龙活动上，来自全国各地的20多家商超企业的老总就各自企业当前生鲜经营以及企业管理中的体会与经验进行了交流与分享。
亿沣经验——细节创新锻造生鲜利剑
作为以生鲜著称的亿沣超市，他的生鲜诀窍是引得企业家们不远千里齐聚一堂来探讨的奥秘，为此，亿沣超市副总经理房迎东介绍起了亿沣超市的生鲜经营历程，并就大家感兴趣的话题一一做了回答：
“我们最开始也做得很不好，越卖得少越不敢上货，订货就越少，结果形成了一种恶性循环。后来王总（王广胜）带着我们做，要求我们在晚上也得保持货品的上货率和新鲜度。当然，当时的损耗也很大，前期生鲜属于一个亏损状态，后来随着不断的跟进，包括对生鲜的采购的监督等一系列措施，经过一个多月的时间，这个量度就出来了，损耗也慢慢降下来了。”
“后期的时候，我们就带着我们的团队到每一个店里巡视、监督、检查，然后带领员工做好工作，在这个特殊时期，我们就要求员工即使到了晚上的时候也得完成任务。”
“通过不断的跟进和监督，以及订单这一块的增多，我们就根据销货量和大的生产量建立了一个QQ群，在这个群里可以熟知各个门店的销货情况，并且我们会在群里及时地发布产品信息。就这样，经过一个月的时间，整体的销货量就上去了，前期的损耗也慢慢变少了。”
在蔬果销售方面，房迎东谈到果敢地加货手段，“水果这一块，因为水果的季节性比较强，所以订货时我们40多个门店加起来的订货量才40多万，这些季节性水果也就只有三到四天的时间，当这个热闹的市场不在时，水果的价格就会降下来，从之前的5元进价变成3元多的进价，光单品我们一天就能卖到3万多元，这时就要抓住机遇，敢于加货。前几天的香蕉和荔枝就是很好的例子！使我们整体销售提升了6万元。”
灵活的商品定价也为不同门店的具体情况提供了一个更贴近顾客需求的价格带，“我们制定了一个移动的价格范围，各门店可以根据情况修改价格，但不能超出价格变动范围。之前也有人质疑我们的价格，说同样的东西为什么在不同的门店卖不一样的价格，我们给顾客的解释是，因为各区域门店不一样，要灵活处理，所以定价并不是死的。”谈到可操作性时，房迎东笑言，“我们的进货是门店的店长来操作的，我们信任！”
在亿沣将自身经营生鲜的经验给大家进行介绍后，参会的其他企业也坦诚地把自己的经验拿出来分享。
南阳万德隆公司总经理王健强在会上说：“商超需要非目标顾客，也就是不赚钱的顾客，比如老太太。” 万德隆公司为了抓住老太太这个消费群体采取了一些措施，比如阶梯设置成10cm左右，细节上多为老年顾客考虑，将这个群体吸附在自己的卖场内，生鲜产品区就能有人气，销售就不是什么大问题。
“生鲜的销售有很多技巧，以前卖大蒜都是倒进去，等顾客自己挑，这样，好的永远在上面，长芽的永远在底下；现在分拣来卖，分成一、二、三级，一级用袋子装着买，二级用托盘，三级才散着卖。”王健强毫不保留地将生鲜经验具体到实际的产品上。
北京凯博星企业管理咨询有限公司总经理焦玉文认为，做不做生鲜，得看规模、区域，看类型，3000平方米以上的大店做生鲜理所应当，小店做生鲜则是费力不讨好。社区店可以有选择地销售生鲜，“卖生鲜往往只为聚拢人气，很多地区不卖生鲜老百姓不来。”
“2001年时，我们开办了第一家卖场。生鲜做得很不错，打败了周围很多竞争者，其中不乏一些国内做得不错的企业，企业也获得了一个很好的发展；2007年时，我们开始有了一个1500平方米的生鲜配送中心，面积不大，也就相当于一个运转库；2009年很多企业开始做农超对接，我们企业就成为东营本地农超对接的一家骨干企业；2011年时，我们还做了生鲜物流中心，去年销售12亿；近期还开始做了几个自加工的项目。因为大店生鲜做得还不错，引起了当地竞争对手觊觎，很多参观效仿，所以销售额增速放缓。”山东胜大超市总经理张强回忆起十多年来从事生鲜销售的经历来有些感慨，“现在蔬果开始运行标准件，损耗减少，价格相同，门店价格比早市低10％，这样一个月下来门店蔬果销售翻了两番，带动全店销售提升了30％。”
论空降兵——迅速占位该输血OR造血？
2009年，为有效促进公司发展，步步高不惜从沃尔玛、家乐福挖了两名高管，又聘请Noel Trinder为公司超市事业部首席执行官，组建了一支由14名外籍高管组成的超市零售梦之队。外国人将以一个整体团队的形式植入到公司高级管理层，这在国内零售业是极其罕见的，这也显示出步步高高层改革的决心和魄力。
事实证明，空降洋团队后步步高连锁超市的销售业绩取得了大幅提升。但在本次聊城的沙龙活动中，20多家企业老总对这种空降兵管理却持有不同的看法。
就空降兵的问题，焦玉文谈了自己的观点，“有的老总对空降兵期望值太高，我认为双方都需要做好思想准备，一是空降兵在企业做什么位置有没有考虑清楚；二是空降兵是阶段性的而不是长期的，是给企业带来一些日常管理上的新思想、新办法、新理念的。但执行和实践者得慢慢自己去做，靠不得别人。空降兵永远都是外因，企业老板才是内因，企业要想稳步发展，一定要通过内因起作用。”
上海尚益企业管理咨询公司总经理胡春才作为行业咨询专家，也就空降兵问题给出了自己的见解，“空降兵的引入经常会使得与本身高管之间融合度不高，因为老板往往会觉得自己原来团队不行，有引进的空降兵会比原来团队更好的一个期望值，给予空降兵一个很高的期望，而收入又是原来团队的多倍，这样就形成了一个很大反差，高指标的压力导致了空降兵追求了一个短期效益。而空降兵的优势在于对行业的规律较了解，弊端就是对当地的市场、企业不熟悉，对企业成长中做得好与不好的地方不熟悉。”
张强举了这样一个例子。有个人买了一栋别墅，买的这栋别墅的前主人是冬天买的，花园里面种了好多花草，而这些花草都荒芜了，一般人看到这些肯定就是把它给除掉了，然后种上其他名贵的花草，而这个人并没这么做，他等到这些花到第二年春天长出来以后，看到哪些花是名贵的，哪些是杂草，才动手除去，再补种上其他的花草。这样把花园种上名贵的花草就花费了最小的代价，取得了预期效果。而很多时候，这些人往往都等不到第二年春天，就被老板赶走了。
亿沣超市总经理王广胜说，“空降兵没达到预期效果，不能怪团队，要怪老板。不要计较花钱多少，要计较学到东西没，学的东西可能今年用不上，而明年用得上。空降兵团队在企业呆不下去，那也是老板不好，有这种心态的话，很多事情都能做好。作为老板，要有一个好的心态。”
山东济宁爱客多董事长房淼也分享了自己企业曾经请“空降兵”的经验，“以前请过一个专家，请之前为了协调好与本身内部团队的协作，就撒了一个善意的小谎，告诉自己团队，只请一年，一年以后，就请这专家离开，这位专家不会长待的，所以这一年专家和企业团队协作都很好，一年后专家的去留请团队投票，结果全票通过专家留下来。”
对于空降兵，老总们显得都比较淡定，一方面并不否认空降兵对企业的积极作用，另一方面却更重视企业自身造血功能。
工资待遇——员工保障线，企业生命线
近年来，从中央到地方政府，普遍都在提怎样提高国民收入，如何增加民众的幸福感这些问题。公务员、事业单位工作人员都已经领到了阳光工资。有些地区甚至在实行新的工资制度以后，事业单位工作人员的工资翻倍增长。而这对企业来说，这是压力还是机会？
在6月15日的讨论活动中，老总们围绕着“企业员工涨工资”话题对怎么涨看法不一，但对于涨工资的趋势却并未质疑。
亿沣超市给员工的工资是当地零售圈里最高的，比平均工资高了三分之一。所谓“薪养廉”，高工资换来的是员工的忠诚和感恩。“零售企业中采购这块一直是‘灰色收入’高发地带，而在我们企业，这种现象非常罕见。企业越想挣钱越挣不到多少钱，要懂得为员工着想，”王广胜谈到了给员工涨工资的原因，“现在谁不想挣钱？人家做一个月下来，算算租房子、买衣服、请客吃饭，还剩下多少钱？要发展好企业就要给员工高工资，别说这个店赔十万，就算赔一百万也得发工资，就是亏钱、贷款也得给员工涨工资。”
对此，王健强表示赞成，“涨工资涨的那部分是员工应得的，挣工资的同时还为企业盈利，所以给员工涨工资是应该的。首先得有好的理念，有了好的理念，采取好的政策，做到人人负责任，其他结果什么的不要去想，生存都生存不下去了，要什么发展？所以，老板们不要考虑太多发展问题，先要生存下去，员工生存，企业生存。”
王健强随即谈到了当年自己给员工涨工资的情形，东来在强调涨工资的时候，新乡的那家公司连续三年都是赔钱的，所以，是赔着钱涨的工资。按东来的话讲，老板是为员工服务的，是为员工而活的，员工是为顾客服务的。当时涨完工资，竞争对手都发出“我的爷啊，我还活不活啊”的感慨。
在被问及具体该如何平衡员工间涨工资的问题时，王广胜看似随性的一句回答却显得很有道理，“企业做了十年，你就知道如何去涨了。”
王广胜举例说，前段时间，开始给采购配上采购助理，来了以后不给实习工资，直接高工资，这样才会有动力和有压力。拿实习工资，他就会觉得，我就是实习的，差点无所谓。涨工资是个累活，涨之前，得考虑怎么涨才能平衡；涨完后，又得想怎么稳住没涨的。
在涨工资获得很多企业老总赞同的同时，焦玉文也表达出了自己更多的看法，“涨工资是学问，发的工资其实是保证员工基本的生存，生存之后是安全，然后是福利、上保险、培训、外地学习等，往往不在于涨幅数字的多少，而在于你是否能细化到员工的各种需求上。细化了，员工就会觉得这个老板贴心，即便工资低点也不会离开。”
也有企业老总对涨工资这一举措提出了异议，“我不能赔了钱还给员工涨工资把！”房淼坦言道。
管理杂谈——“无招胜有招”是王道
湖南佳惠运营总监张晓宙：要培训就应该培训骨干，让他的专业技术、管理技术更好一些；而对于员工则可以采取一些竞赛形式的比赛来提高其积极性。组织集体活动，例如春游、聚餐，在玩的过程中，让员工感受到良好的企业理念，同事间地和谐相处，这会大大降低员工的离职率。对企业认同，对老板认同，这是中高层的一些想法，而对于普通员工，他的想法更平实，就是舒适的工作环境，同事之间相处得愉快，使得他对企业产生依赖感。
胡春才：如何把竞赛的机制融合在里面，如何让员工在企业里觉得很温暖，不管发工资，还是搞活动，这些都只解决了一部分这个问题。其实还有一个重点，如何让员工得到他所在位置的荣誉感。
怎么让一个收银员能在他的岗位上坚持5年、10年？这就需要有荣誉感、归属感，如果只是把自己所在岗位的工作当成一个谋生的手段来做，那他很难有兴趣坚持，所以开展竞赛来提升他工作的技术含量，以此来增加员工的兴趣和求知欲是很有必要的，让他把原来他以为很枯燥的工作做得兴致盎然。让他原来认为本身是在底层的工作感觉到被人重视，得到认同，会大大提升自身的荣誉感，他对这份工作的爱惜程度也就不言而喻了。
王健强：企业最重要的是对该负责的人负责。老板对干部负责，干部对员工负责，员工对顾客负责最重要的是理念解决，观念解决。对于员工，培训专业不如培训理念有效果。当然，对于管理店长控制店内员工的离职率的问题，比如可以规定走掉一个员工扣店长200元。
爱员工不等于给钱，工资高不一定是员工稀罕的。现在企业存在一个问题，瞎忙，比不忙更可怕的就是瞎忙，老板应该研究有多少是瞎忙的，重复返工的活儿实在太多了，很多会议、培训都是无效的，对于员工，要看他的效率，管理者如果蹲在地上干活，他就是瞎忙，因为他们干了员工的活，所以是瞎忙；而老板不要老谈专业，要学会如何减轻员工的劳动强度，让员工有效率地工作。
现在我的店里，中午三个小时的营业额只有百分之八，考虑顾客的利益，它就该开；考虑员工的利益就该关，所以我想关掉，关于验票、开票等一系列影响不大的举动，可以省去的劳动量我们都省去，让员工别重复返工。所以，我们现在开始关注返厂率——一个商品总被退换，这个采购员一定有问题，还带给了店员很多不必要的劳动。
焦玉文：这是人力资源管理方面很头疼的一件事。不花钱不干，花钱管一会，过了一段时间之后又不干了。为什么呢？因为刚到你们企业，现在他的感觉有员工宿舍、各种福利，很好。当进入你们企业后，他发现身边的人基本都享受跟我一样的待遇，这些人的行为影响了他的行为，然后大家互相都不干了。你不干你也拿这么多钱，你也享受这些待遇，我不干我同样也享受待遇，内部的这些激励机制没有了。
有两个应对措施可以尝试，一是胡春才老师提的SOP管理模式。SOP不是一个完整的模式，而是一个标准的等化作业的工作程序，把我们的企业逐渐形成标准化，从早上开始进店后第一件事做什么，做的过程当中是怎样的程序，每个环节点是有标准的。
另外一个就是5S管理，这个5S管理对我们现场管理非常有用，5S管理的第一项管理是什么？整理！对吧？整理什么？就是把一些没用的工作整理掉，把有用的留下。
后记
倾听了老总们的分享，各有各的妙招。其实在企业管理上，至关重要的不仅是怎么做，关键还得看老板是否可以把这些管理细节与自己的思维习惯结合起来。如果能实现习惯、系统、具体的管理三者有效结合，那企业就应该是鲜活的。反之，再高明的方法，倘若流于表面，对企业的推动也是有限的。
当然，SOP和5S这些标准化的管理是需要的，商超企业的特点是杂而乱、大而全，没有系统肯定不行。但是，那些看似形而上的理念，老总们骨子里的行为和习惯，才是最重要的。在活动中，小编见识到20多位老总的风采，那种魄力，儒雅，坚持，确实是一般人身上很少看得到的。因为这些品质，他们才能把准超市经营之脉。
也许这才是老总们的成功之道吧。
