印象

    日本的便利店，占据了通用零售的压倒性优势地位。而且便利店已经部分替代或者全部替代了一些其他行业的功能，比如快餐、金融、超市、社区服务、物流服务等。在类似的社会文化结构和居住环境下，我们应该对便利店具有更大的信心和抱负。
    日本便利店门店普遍扩大了，大部分都在100-200平方米之间，替代了其他行业的同时，也获得了较高的销售能力，足以支撑较大的店铺面积。而较大面积的店铺，给顾客留下了充足的空间，带来更好的体验和更加舒适洁净的环境，并进入良性循环。

    日本便利店市场虽然竞争激烈，但还是良性有序的，店铺分布密度比我国的台湾、香港地区和上海要合理有序的多。这可能与日本便利店以加盟为主有关系，加盟者不赚钱就不会开店，同时也与日本人在商业上的伦理观念有关。便利店之间虽然隔阂，但是并没有恶性竞争，很好地保护了整个行业的发展。

    日本便利店市场已经开始了细分化，比如罗森推出了健康店、百元店、罗森 （与药店等合作），与经典罗森起到了相互配合的作用。其中，健康罗森已经有1000多个门店，占到近20%。

日本便利店企业产品与服务的持续创新、精细化和品质控制，叹为观止！他们在不断创新的同时，不断向上游寻求合作和整合，重视产业的纵向合作，以合作而不是独享的方式形成了庞大的产业生态。在社区服务、金融服务等方面都取得了绝对优势，同时在自有品牌、快餐开发方面做到了真正的专业化，产品完全可以与专业店铺媲美。

    日本便利店重视信用和合作。如上所述，他们的专业化是依靠纵向整合和合作得来，同时他们长期考虑合作伙伴的利益，形成了庞大的产业链。这样做的结果是虽然日商很高（近4万元人民币）但是净利润并不很高，但这也是他们经久不衰、持续改进的原因。

    此外，日本便利店管理的细节很到位。而且他们的管理效率更多的是考虑加盟店的体验和顾客的体验，而不是一味的压缩成本。可以说，日本的便利店是一个依靠大量“浪费”来支撑顾客体验的产业，他们的效率是为了销售、顾客，而不是单纯的压缩成本。
    启示
    一、合作：
    日本的便利店，每家都具备轻松吃掉供应商的实力（比如信息系统开发商，盒饭工厂，快消品供应商，乃至加盟店），但是他们今天依然保持合作的生态，这是让人感受最深的一点。7-11依靠特许加盟的方式扩展到15000个门店，其中蕴含的就是这样的合作精神。这样的合作，短期看也许会失掉部分利润，但是长期却保持了各个环节的专业化和根据市场变化和顾客感受不断创新提升的能力。这点与我国台湾的同行比较要做得更好。
    我们本土便利店普遍比较弱小，没有成熟的商业模式和管理系统，缺乏产业生态，所以我们更需要确立这种合作的精神，重视合作伙伴的利益和加盟店的利益，才能在与日本同行的竞争中生存下来，并培养我们自己的产业生态链。
    二、务实的阶段战略：
    今天看到的日本便利店，是经历了40年发展后的结果。如果我们回到他们创业之初，也不是今天的局面。所以，我们除了要学习，还要保持清醒的头脑，要采取本阶段适合的战略和商业模式以及发展策略，而不是盲目学习和跟随。日本便利店，如上所说，是一个高度浪费来支撑高销售和顾客体验的业态，中国整体社会目前还没有到这个阶段，何况我们大部分都是草根出生，家底弱，所以我们还要艰苦创业，注重成本。同时我们也要看到我们的后发优势，85后即将成为社会中坚力量，互联网产业发展的优势，设计针对性的战略规划。

    三、产品品质和创新精神：
    日本便利店的店内产品，从速食快餐到各种服务，以及自有品牌等，都让我们印象深刻。他们在产品开发和品质控制上的精神，才是最值得我们学习的地方。
    四、充满信心：
    日本的人口和市场有限，目前高度成熟的市场容量，也就3至4万家店。而中国是一个可以容纳50万个店铺的市场，机会很大。但是我们一定要抱着开放、学习、合作的精神，否则早晚会被各个击破。

（陶冶 | 文    作者：北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司总经理）