《财富》于9月6日发表的封面文章介绍了最受欢迎的乔氏超市。然而，乔氏超市却非常神秘，它塑造了一个质朴的街角小店形象，从来不透露经营内幕和供货商信息。财富杂志花了两个多月采访前高层管理者，竞争者，行业分析师以及供货商，介绍了乔氏超市背后的秘密。 

　　苹果零售店并不是唯一一个排长队的店铺。在这个七月的早上，才7：30已经有一群顾客集中在曼哈顿切尔西的乔氏超市（Trader Joe’s）新店的门口等待开张。等待的顾客们聊起了乔氏超市中最喜欢的食物，东岸和西岸乔氏超市的区别。尽管切尔西地区充斥着各式各样的超市，其中不乏高档的食品店，顾客们仍对乔氏超市热情不减。 

　　顾客们之所以如此热衷于乔氏超市，因为它不是一个普通的超市连锁店，而是一个另类、有趣的地方。乔氏超市将普通食物采购升华为了独特的文化体验。走进乔氏超市，你会看到架子上摆满了嬉皮士风格且廉价的订书机，富有异国情调又能负担得起的奢侈食品，比利时的黄油华夫饼或泰国的柠檬咖喱——都是你在其他地方根本无法找到的独特商品。除此之外，雇员们穿着夏威夷衬衫，帮顾客哄孩子，爽快地为不满意的顾客进行商品退还。当切尔西地区的这家乔氏超市开张的时候，雇员们以热情和免费的小饼干欢迎顾客，这是在任何其他的超市都体验不到的。 

　　乔氏超市现在是美国最受欢迎的零售商之一。它的总部在加州的蒙罗维亚，现已经在25个州开设了超过344家店。这家公司每年的销售额大约为80亿美元，和财富500强的超市Whole Foods’销售额不相上下，比在财富500强中排名314的Bed Bath & Beyond销售额还多。和这些大型购物超市不一样的是，乔氏超市并不急于进行大规模的店面扩张：它今年只新增了五家分店。而且，它会选择相对较小的店铺，售卖精心挑选的商品。一般的零售超市约有5万种商品，而乔氏超市只销售4000种商品，其中有80%都是乔氏自有品牌。 相比大型的超市，乔氏每一平方英尺的平均销售额约为1750美元，是Whole Foods’的两倍。这个家族企业不依靠基金或发债来筹集资金，资金全部来源于自己的金库。 

　　如此成功的一个企业却没有迫不及待地鼓吹它的成功，它的低调正是让人们痴迷的一个秘密。在蒙罗维亚，或在25英里外的洛杉矶，看不到印着乔氏超市公司商标的广告牌。而且，很少人顾客知道这个连锁超市的东家是德国超级家族Albrecht。Albrecht家族还掌控者另一个超市帝国Aldi Nord。但这个家族企业对在美国的生意非常低调，他们很少出现的媒体上：乔氏超市的首席执行官曾拒绝接受财富杂志采访，公司也从未对外界透露它背后的商业故事。 

　　乔氏超市如此低调的原因之一，可能在于它试图营造的品牌形象有关：质朴的街角小店铺形象。当然它也售卖一些大公司的产品，比如拜师公司旗下的Pita薯片，但是店内不少商品都是从当地农场和食品工匠的进货，比如东岸的酸奶产自当地的农场，当地农户所产的有机柠檬。为了了解神秘的乔氏超市背后的故事，财富杂志花了两个多月采访前高层管理者，竞争者，行业分析师以及供货商。从采访中，乔氏超市的商业蓝图逐渐浮现：大部分的零售超市涌入新兴市场并扩张店铺数量，而乔氏超市在这个扩张潮流中尝试营造和顾客亲近的小店铺的形象。“他们把自己定位为全国连锁的街角小店铺，在扩大规模的同时要保持邻家小店的形象”一位研究乔氏超市的Pepperdine大学的教授说。这对于任何一个企业来说绝非一件容易的事。比如，星巴克的大规模扩张虽然成功，但是代价是失去了不少咖啡爱好者的信任。如果乔氏超市不能保持扩张和小店形象之间的平衡，可能会重蹈星巴克的覆辙。 

　　乔氏超市的粉丝中不乏大牌人物：年轻的好莱坞新生代比如杰西卡•奥尔芭（Jessica Alba）经常被拍到挎着乔氏超市的购物袋，最高法院大法官索尼亚（Sonia）也是它的粉丝，连Costco首席执行官吉姆•辛内加尔（Jim Sinegal）也对它赞口不绝：“有什么理由不喜欢乔氏超市呢？”。 

　　乔氏超市的发展也反应了美国人对食品逐渐改变的态度：虽然乔氏超市并不是专卖健康食品的零售店，它的有机商品也令人眼花缭乱；一些几年前被认为是垃圾的食品逐渐受到美国消费者的青睐，销售额甚至达到上亿元，成为了美国饮食结构中的支柱：比如手制啤酒和白奶酪爆米花。应对美国人越来越冒险和追新的品味，乔氏超市不断的应对消费者口味推出各种各样、让人应接不暇的新品。 

　　这家零售店有趣的商品和文化来自于创始人乔•库尔姆（Joe Coulombe）。乔•库尔姆在43年前创立了这个售卖便利店商品和酒类的零售店，就其店内酒类品种数量而言，它曾一度在加州处于领先。截至1970年，它已有了20多个分店。乔氏超市的成功吸引了德国零售业大亨Theo Albrecht，于1979年收购了乔氏超市。据当时为Albrecht做尽职调查的Dieter Brandes回忆，当时乔氏超市已经有一批固定的忠实顾客：“乔氏超市非常棒，也非常特别”。虽然Albrecht家族购买了乔氏超市，当他们对超市的管理都放手交给乔•库尔姆。到1987年，Albrecht家族雇佣了乔•库尔姆的亲戚John Shields作为乔氏超市的首席执行官。在John Shields的带领下，乔氏超市开始了向加州以外地区的扩展：1993年进驻亚利桑那州，1995年进驻太平洋西北部市场。当时高管层仍顾虑太平洋西北市场的消费者是否会喜欢乔氏超市，事实证明他们的顾虑是多余的：乔氏超市在布鲁克林和剑桥区的分店吸引了不少大学教授和精打细算的社会名流。现在，如果你去曼哈顿联合广场的乔氏超市，你很难相信高管层曾担心东岸的顾客不能接受发源于西岸的乔氏超市：对于生活在曼哈顿的居民和周边的大学生来说，乔氏超市是一个购物的天堂。 

　　乔氏超市如此成功的原因在于有限数量的商品品类和高流转率的商业模式。比如花生酱，乔氏超市卖10种品类的花生酱，而普通的超市的品类多达40种。举个简单的例子，一个普通超市和乔氏每周都卖40单位的花生酱，对于普通超市来说每一品类售卖一单位的花生酱，而乔氏超市每一品类售卖四单位。由于少量的商品品类和高流转率，库存以及管理商品的成本大大减少。有限的商品选择对于消费者来说并不一定是件坏事，过多的选择让消费者觉得难以选择：“人们总是担心他们会后悔自己的选择，因为他们不喜欢自己犯错误”一位研究选择行为的教授说道。相比乔氏超市消费者比较十种花生酱，在普通超市消费者要在四十种花生酱中做出选择。虽然更多的商品品类能够吸引消费者来此购物，但是并不能够增加他们购买的概率。 

　　而对于乔氏超市的消费者来说，他们对乔氏只提供两种补丁或一种玉米粥也毫无异议，因为他们相信乔氏的商品品类虽少，但是都是经过精心挑选的。“如果消费者想买一罐希腊橄榄，乔氏提供的是在同等价位下最棒的橄榄”乔氏超市前雇员如此评价。乔氏超市有四个买手专门负责去世界各地发掘精致的食品。一位前乔氏高级管理层透露，乔氏每年的研发费用中最大的开支是支付这些买手的差旅费。对于乔氏超市来说，跟随食品潮流是一个小儿科的策略，他们的策略是引领潮流。除了四个买手以外，还有十多位买手负责和供货商联系。供货商们都争先做乔氏超市的供应商：总是按时付货款，不收取广告、优惠券和货架的额外费用。供货商唯一的条件是服从乔氏的保密条款“供货商不得公布和乔氏超市的商业关系”，因为据一位前管理者说，乔氏超市并不希望消费者和竞争者知道谁是它的供货商。 

　　多年来，乔氏超市一直致力于改善它的物流渠道，尽可能的减少从供货商到货架的中间环节。乔氏超市直接从生产商处购买商品，加工过程也由乔氏超市的物流中心负责。比如澳大利亚生产的奶酪，直接运送至全国各地的物流中心，奶酪在这里切片和包装直接上架。而对于传统超市，同样的奶酪要经过几层经销商。物流系统是决定乔氏超市在哪里开店的主要因素之一。比如，田纳西州和弗洛里达州都有乔氏的忠实粉丝，但是据知情人士说，这两个州现有的物流设施难以支持乔氏超市的需要。另一个因素是当地消费者的教育水平，乔氏超市的管理者可以从高档美食杂志了解到口味苛刻的消费者的信息。 

　　乔氏超市还支付较高的员工薪酬，以保证了他们对公司的承诺和认同。乔氏超市“船长”级别的员工（该头衔也来源于乔•库尔姆的创意，其下一级的员工为分店助理经理），年薪至少达到了六位数。全职的“船员”级别员工（入门员工）起薪在4万到6万美元之间。除了薪水收入以外，每年存入员工退休金帐户的金额达其薪水的15.4%。这一切都带来了更好的客户体验，每一位员工都全心全力的为超市工作。店内员工对产品的利润毫不知情，产品的摆放位置都是从顾客购物体验出发。如果顾客询问烤栗子在哪里，他不只是说“第五过道”，而是会带着顾客找到它，也许会打开一袋让顾客尝尝它的味道。 

　　现在，乔氏超市面临的一个问题是：能否在扩张的同时保持的它独特的魅力？对此，一位前雇员说：“总有一天乔氏超市需要成长起来”。现在，乔氏现在在美国已经拥有数百家分店，对于它来说，桌子上的筹码越多，需要越完善的管理制度，因为一个小的购买错误就能带来数百万的损失。然而，另一些雇员认为乔氏超市已经正在逐渐失去它的魅力。“我们早期从不需要刻意提醒自己是一个街角小店，我们本来就是。只要你在忙碌周中晚上的走进切尔西分店，你会看到你在曼哈顿都看不见的景象：人们在和超市里陌生人教堂，比如什么商品绝对要购买试一下，半熟品怎样做最好吃等等。如果乔氏能够保持店内这样的景象，才能够成为最大的街角小店连锁店”。 
　　（安吉）